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ヴィーガンレポート特別篇

聖書とヴィーガン
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こんにちは！！

ソーシャルコンサルタントの
ヴェジ・ギャングプランク尾崎です。

今日の記念日は以下の通りです。

・世界テレビ・デー
・世界ハロー・デー
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・myDIYの日
・ゼクシオの日（XXIOの日）
・木挽BLUEの日

雑学ネタ帳ー今日の記念日
https://zatsuneta.com/category/anniversary.html

今日のテーマ
ーーーーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネスリーダーの倫理観
ーーーーーーーーーーーーーーーーーー
昨日の続きです。

昨日の「ヴィーガンレポート」こちらから
どうぞ。
【ビジネスリーダーの倫理観】
今後求められるビジネスリーダーの資質
Ｐａｒｔ１／ヴェジ・ギャングプランク
「ヴィーガンレポート」ＮＯ．７４２
https://mail.os7.biz/b/xpcn/1563256

では、今日の分の記事です。

今、ビジネスリーダーに求められる倫理観
【原文】A new role for business leaders:
Moral integrator
https://coach.co.jp/global/20221115.html


●倫理的リーダーシップの定義

モラルとは、正しい行動をとるための
個人の基準だ。倫理とは、個人のモラルを
成文化したもので、その人が下す決断や
行動を反映させるものだ。たとえば、
食用に動物を飼育することは道徳的に
間違っていると考える人は、
ヴィーガン（菜食主義）と
いう倫理を選択するかもしれない。

では、倫理的リーダーシップとは何か、
そしてモラルの統合・推進はどこに
位置づけられるのか。倫理的リーダーシップは、
２０００年代初頭、不正行為によって
倒産した有名なエネルギー企業、エンロンの
ような企業スキャンダルに呼応する形で
始まった。学術的な文献では、
倫理的リーダーの定義をこれまで
以下の二通りに定義している。
リーダー自身が道徳的に行動することを
意味する「モラルパーソン」と、
他の人々が道徳的に行動するよう
鼓舞したり強制したりする環境を
醸成することを意味する
「モラルマネージャー」

その後、リーダー達が
モラル・アントレプレナーシップと
いう手法を導入し、それによって社会の
道徳的発展に貢献でき、ステークホルダーの
信頼をも構築できる新しい行動規範を
促進させたことで、この定義の意味は
深められた。例えば、シアトルに
本社を置くグラビティ・ペイメントの
CEOであるダン・プライスは、
２０１５年に従業員の最低給与を
７万ドルに設定した。
また、生理用品メーカーが
シスジェンダー（出生時の性別と
アイデンティティが一致する）の
女性のみならず、多様な性表現を
持つ人々を広告に登場させているのも、
その一例だろう。

倫理的リーダーシップが
もたらす大きな業務上および財務上の
メリットはすでに実証されている。
研究によると、倫理的リーダーシップは、
収益を向上させ、リターンを
生み出すことが分かっている。
金融詐欺のような企業の不正行為に
直接対抗することができる。
倫理的リーダーと従業員のポジティブな
パフォーマンスには関連性があるのだ。
従業員は、リーダーは常に倫理的に
行動する人であると信頼できると、
何か悪いことに気が付いたときに、
より積極的に発言するようになる。
倫理的リーダーのもとで働く従業員は、
仕事への満足度が高く、より積極的に
行動する傾向がある。社会心理学では、
それを組織市民行動
（OCB：organizational citizen behavior）と
呼ぶ。OCBは、正式な業績管理や報酬制度の
外側に存在し、組織にとって
有益な（あるいは有益になることを意図した）
従業員の裁量による行動を表す。
たとえば、急な納期に間に合わせるために
残業や休日出勤をする従業員や、
オフィス全体の交流会をボランティアで
企画し、チームメンバーの誕生日に
手作りのお菓子を持っていく社員などが、
OCBを実践しているといえる。
倫理的リーダーはOCBを増加させる。
また、OCBが企業業績の向上に
寄与する要因であることが複数の研究で
証明されている。


●２つのケーススタディ

私は博士課程の研究の一環として、
今まで公になった従業員が
関与する反黒人人種主義の事件に対して、
組織がどのように倫理的リーダーシップを
発揮したかを分析した。その目的は、
モラル・インテグレーターの役割に
ついて検証することだった。
私は、過去３年間に米国で
起きた上場企業での２つのケースに注目した。
２つのケースは同じような経緯をたどっている。
ある企業の従業員の人種差別的な行動が、
見物人のスマートフォンで撮られ、
それが急速に拡散された。
すると、ソーシャルメディアユーザーが
その従業員の会社をすぐに特定し、
その会社のソーシャルメディアアカウントに
組織としての対応を求める声が
殺到したというパターンである。

１つのケースは職場で発生し、
別のケースは職場の外で発生したが、
その起きた場所による世間の反応に
違いはなかったようだ。どちらの
ケースでも、企業はソーシャルメディア上での
声明、プレスリリース、企業幹部に
よるニュースインタビューなどを
織り交ぜて、事態に対処するための
手段を詳細に説明しその状況に
対応した。

・型通りに処理されたケース

そのうちの1件は、ある企業の従業員が、
問題の動画が拡散されるや否や解雇された。
この会社のCEOは、ビジネスニュースの
ビデオインタビューでこの従業員を
直ちに解雇した理由について述べ、
経営陣の行動と組織が表明している価値観と
を一致させるという観点から、
”いかなる人種差別も許さない ”と
主張した。しかしながらジャーナリストたちは、
元幹部や現役員が白人ナショナリズムと
つながりのある政治家候補を金銭的に
支援していたことや、同社で
軽視されている人材グループの雇用や
昇進の実績がひどいことを指摘し、
CEOの描く同社の倫理観に疑問を呈した。

CEOは、同社のウェブサイトに
掲載した公開書簡で、彼女自身と
会社にとってダイバーシティと
インクルージョン（Ｄ＆Ｉ）が重要であることを
繰り返し、Ｄ＆Ｉが顧客への優れたサービスの
提供や投資家へのリターンに直接貢献すると
述べた。しかし、同社の四半期報告書や
年次報告書には、Ｄ＆Ｉに関する記載は
一切無かった。また、この事件の後
に行われた２回の決算説明会でも、この話題は
触れられなかった。同社の経営陣もアナリストも、
この話題を取り上げなかったのである。

この最初のケースは、組織のリーダーがモラルの
統合・推進を欠いていることを例示している。
CEOはメディアで事件や会社の価値観について、
世間から期待されていることに合わせた発言をし、
会社は従業員を迅速に処分したが、
投資家とのコミュニケーションや人種差別の
問題に対する積極的な姿勢に関しては、
経営陣は沈黙を守っていた。
つまり、表向きはＤ＆Ｉに配慮しているように
見せているが、内心では投資家とは
無関係な問題ととらえている、
というメッセージでもある。つまり、
人種差別撤廃の話は、役員会で
話し合われる議題ではなく、世間に
体裁よく見せるためのものだったのだ。
このような会社の対応では、事態を
好転させることはできず、また、
これが画期的な出来事と
して示されるものでもなく、ある意味、
一般的な手法で処理された。会社の
行動規範に違反した従業員を解雇することは、
人事の確立された慣例であるだけだ。

この事件に対する世間の反応は
さまざまだった。ビジネス誌の記者は、
CEOがＤ＆Ｉに熱心であることを賞賛した。
一方、ソーシャルメディアの
コメンテーターは、ひとりの従業員を
解雇して通常業務に戻っても、
組織的な問題には対処できていないとして、
具体的な成果が得られないことを嘆いた。
結局のところ、この事件と会社の対応は、
収益や株価に悪影響を及ぼすことは
なかったようだ。経営陣は投資家に
対する受託者責任を果たしたが、
一部のステークホルダーの期待には
応えられなかったということだ。

・問題の本質に対応したケース

私が調べた2番目のケースでは、経営陣の
対応は異なっていた。この事件の結果、
従業員は解雇されなかった。CEOと
他の幹部は、事件を起こした従業員ではなく、
ビジネスと社会における人種差別と
いう大きな問題に焦点を当てた。この事件は、
経営陣が無意識の人種的偏見について
従業員に適切な訓練と教育を施さなかったことが
原因であるとした。「これは私と
私のチームの責任だ」とCEOは言った。
ケーブルニュースジャーナリストの中には、
このような同社の対応では、著名なブランドに
対して問題を起こそうとする活動家のターゲットに
されるのではないか、と疑問を呈する者もいた。
あるインタビュアーは、問題は事件そのものよりも、
その記録と共有の仕方にあるのではないかと
推測した。しかし、役員たちはそれを否定した。
その代わりに、人種差別は社会システム的な
問題であり、根絶することはできないが、
社内で対処することは可能であるとの認識を
示した。そして、変化をもたらすための
計画を明確に打ち出した。さらに、
研修のカリキュラムをオンラインで公開し、
他の組織でも利用できるようにしたのだ。

この事件とその対応にかかった費用に
ついては、事件後２回の決算報告会で
経営陣が積極的に議論し、四半期報告書や
年次報告書でも言及した。最も重要なことは、
経営陣が謙虚であったことだ。この事件で
被害を受けた人たちに会い、謝罪した。また、
地域社会からの懸念に耳を傾け、学んだことを
公にした。そして、この事件の後、会社の収益と
株価は上昇し、会社はあらゆるステークホルダーから
賞賛を受けることになった。

どちらのケースでも、経営者は個人の倫理観と
組織のステークホルダーの期待、株主に
対する受託者責任の両方を統合する繊細な
作業を行おうとしていた。ステークホルダーに
貢献するためにはコストがかかるため、
必ずしもこれらの目標は短期的には双方で
一致していないように見えるかもしれない。
企業は、進化し続ける社会的な倫理規範に
従って行動することで、ステークホルダーとの
信頼を築き、維持しなければならないことを
認識している。近年、環境・社会・
ガバナンス（ESG）プログラムおよび報告書が
注目されているのは、投資家やアナリストの
間でこれらの必要性が認識されていることを
反映している。

今日の分の記事の内容は以上です。

今日のところでヴィーガンが
出てきました。

＞たとえば、食用に動物を飼育することは
道徳的に間違っていると考える人は、
ヴィーガン（菜食主義）という倫理を
選択するかもしれない。

選択するかもしれない

というのは、ヴィーガン自体が
普及していないため、
「かもしれない」という表現に
なってしまいました。

残念です。

今日のところでは２つのケースが
出ています。

１つが「型通りに処理されたケース」、
もう一つが「問題の本質に対応したケース」
です。

前者は、「とりあえず、対応しました。」
というケースで後者は
全社的に企業文化を変えるという経営陣の
努力のあったケースです。

日本でも前者のケースが多い気がします。
（解雇がリスクが高いので、無いかも
しれませんが）

皆さんがもしこのような事件に
巻き込まれた会社のＣＥＯならば、
後者のケースを選択できるでしょうか？

最後のところの記事にも出てくるかも
しれませんが、この違いは
問題点の深い理解と解決意識の高さ
ではないでしょうか？

ヴィーガンも「かもしれない」ではなく、
後者のケースに登場するぐらいにならないと
・・・・

今日は以上です。

あとがき
〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇
後者のケースでは、もちろん、
問題点の深い理解と解決意識の高さ
だけでは、このような適格な行動は
取れません。

明らかに経営陣が、この問題解決の方法も
深く理解していました。
これでこそ、社会的責任ですね。

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ヴェジ・ギャングプランク

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表記を尾崎時雄としています。
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