幸せに働くために必要な「安心」と「喜び」を生み出すことのできる「よりよい会社づくり」のための人事・労務管理における良質で新鮮な情報を毎週お届けしていきます。

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このメールニュースでは、人事・労務に関する様々なＱ＆Ａや
法改正情報などの新着ニュースをお届けしてまいります。


┏━［CONTENTS］━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓

　◆人事・労務Ｑ＆Ａ

　1.『遅刻や休職で賞与減は？
　　　二重でカットする形　減給の制裁に抵触か』
　2.『介護休業が失業給付に影響か
　　　制度説明求められる　社会保険の免除なし』

　◆法令新着情報

『経済産業省よりリーフレット「中小企業のための
　　　　　　ダイバーシティ経営」が公表されています』

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◆　人事・労務Ｑ＆Ａ
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1.『遅刻や休職で賞与減は？
　　二重でカットする形　減給の制裁に抵触か』

Ｑ．遅刻や休職期間があるとき、遅刻分は毎月の賃金から差し
　　引いていて、賞与査定でもマイナスの評価をしています。
　　従業員から二重のカットがおかしいという指摘を受けたこ
　　とはありませんが、あらためて疑問を持ちました。休職に
　　ついては、原因によって扱いが異なるのでしょうか。

Ａ．考課査定なら制約なし

　　賞与の算式は各社各様ですが、たとえば、賞与の金額は、
　　各社員の賞与算定基準額に「出勤率」と在籍率をそれぞれ
　　乗じた額としたものがありました。出勤率を割り出すうえ
　　で、賞与の算定期間における欠勤等の時間の総数を、所定
　　労働時間の総枠から差し引いています。

　　遅刻の場合、賃金カットするのが一般的ですが、「遅刻・
　　早退の時間については賃金債権が生じないものであるから、
　　その分の減給は労基法91条（減給の制裁）の制限を受けな
　　い」と解されています。一方、「遅刻に対応する時間を超
　　える減給」は制裁とみなされます。

　　次に、賞与の減額もあり得ますが、賞与制度をいかに設計
　　するかという問題で、考課査定の結果として支払う賞与額
　　が減るだけの話です。「賞与とは、定期または臨時に、原
　　則として労働者の勤務成績に応じて支給されるものであっ
　　て、その支給額が予め確定されていないもの」をいいます。
　　遅刻分も含め査定を実施し、規定に従って計算した後、初
　　めて賞与額が確定します。

　　減給の制裁として、賞与から一定額を差し引くことも可能
　　です。この場合には、「１回の事由について平均賃金の２
　　分の１を超え、また、総額について賞与額の10分の１を超
　　えてはならない」という制約を受けます。時間対応で賃金
　　をカットし、さらに賞与をマイナス査定しても、二重処分
　　には当たりません。

　　前述の算式の例では、欠勤等の時間のほかに、休業等によ
　　り不就労となった時間の総数も出勤率を計算する際に控除
　　の対象としていて、業務外に限らず、業務上の傷病に基づ
　　く休業も対象としていました。

2.『介護休業が失業給付に影響か
　　制度説明求められる　社会保険の免除なし』

Ｑ．当社の管理職が、介護休業を取得します。本人に対し、社
　　会保険関係では保険料の免除はないと説明した際、今後失
　　業した際の雇用保険の給付についても確認を求められまし
　　た。従業員に何か不利益が及ぶことはあるでしょうか。

Ａ．給付日数は被保期間で

　　育介法が改正され、介護関係も制度等の個別の周知や意向
　　確認等が義務付けられました。施行は令和７年４月です。
　　令和３年改正により新設された育休制度等に関する個別周
　　知等の仕組みを参考に設けられました。

　　妊娠出産等の申出があったときに、個別周知等が必要な事
　　項のうち、雇用保険では育児休業給付に関することが含ま
　　れています。雇保法61条の６第１項の育児休業給付金と出
　　生時育児休業給付金が対象です。給付金の支給額や受給要
　　件は周知するとして、受給後に失業した場合の基本手当
　　（失業給付）にどのような影響があるか、確認しておきま
　　しょう。

　　失業給付の受給権を有するか否かと、受給できる所定給付
　　日数の２点を考える必要があります。

　　受給権ですが、「算定対象期間（離職の日以前の原則２年
　　間）に被保険者期間が12月以上（特定理由離職者・特定受
　　給資格者は以前１年に６カ月以上でも可）」あることが条
　　件です。被保険者期間とは「賃金支払基礎日数が11日以上
　　ある月」を指し、会社から賃金が支払われない無給の介護
　　休業期間は含まれません。法定の介護休業期間は長期とは
　　いえませんが、受給期間の延長の対象からも除外されてい
　　ます。

　　所定給付日数に関しては、算定基礎期間が問題となります。
　　算定基礎期間とは、基本的には「受給資格者が離職の日ま
　　で引き続いて同一の事業主に被保険者として雇用された期
　　間」を指します。原則として、この算定基礎期間について
　　は賃金の支払いは関係なく、無給の期間も含まれます。介
　　護休業給付を受けた者について、算定基礎期間から除くと
　　いう規定もありません。なお、育児休業給付金について、
　　同期間から除外する仕組みがあります。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提供：労働新聞社


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◆　法令新着情報
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【経済産業省よりリーフレット「中小企業のための
　　　　　　ダイバーシティ経営」が公表されています】

人手不足や働き方の多様化、市場の不確実性の高まりなどの環
境の変化に、中小企業の経営者はどのように向き合うべきなの
か？経済産業省では、一人ひとりの多様性を活かし、その能力
を最大限発揮できる機会の提供、すなわちダイバーシティ経営
の実践が鍵であると考えているということです。

※同省では、ダイバーシティ経営を「性別、年齢、人種や国籍、
　障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などだけでは
　なく、キャリアや経験、働き方なども含めて、人材の多様性
　と捉え、それぞれが持つ潜在的な能力や特性を発揮して、経
　営に貢献できる仕組みと文化を作ること」を指すとしていま
　す。

そこで同省は、中小企業の皆様のダイバーシティ経営の取り組
みをサポートするリーフレットを作成し、公表しました。対象
となる読者層は、ダイバーシティ経営の取り組みをどのように
自社に定着させたら良いかわからない等の課題を抱える中小企
業の経営者・従業員を想定しているということです。

今回は本リーフレットの内容を一部抜粋し、ご紹介します。


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■ダイバーシティ経営を実現する６つの行動指針

⇒ダイバーシティ経営を通して目指す姿は個社ごとに異なり、
　決まったゴールもない。大切なのは今の組織のあり方を常に
　問いかけ、その都度ベストな状態となるよう、アップデート
　し続けることだ。私たちは、各社が自社なりのダイバーシティ
　経営を実現するため、VISION（ダイバーシティ経営の目的）
　を中心に、個人と組織、双方の側面からダイバーシティ経営
　を実現するための6つの行動指針を定義した。これらを参考に、
　自社にとってのダイバーシティ経営とは何かを考えるきっか
　けとして欲しい。

（１）多様な個の特性を活かすリーダーシップ
　　　人の特性や働き方を理解して、配置や役割を考えるリー
　　　ダーシップ。本来の力を発揮して仕事ができる関係性を
　　　つくる。社員が目指す多様な働き方に向き合い、機会を
　　　提供する。

（２）多様な個が柔軟に活躍する仕組み
　　　多様な人材が柔軟な働き方と昇進する機会を両立できる
　　　仕組みや制度。採用や昇進における判断基準が属性やバ
　　　イアスに基づかないものである。健康に働ける環境がある。

（３）多様性を受容する文化
　　　多様な価値観が受け入れられる組織文化。昇進したくな
　　　る組織風土が醸成されている。多様な人材が重要な役職
　　　に登用されている。属性によらず、仕事の責任・裁量を
　　　決めている。

（４）多様な人が仕事と生活を両立する協力
　　　自分だけで仕事を抱え込まずに、お互いに協力しあえる
　　　環境。世代を超えて理解、協力し合う。生活においても
　　　家事や育児などの役割を一人で抱え込まず、性別によら
　　　ず協力しあう。

（５）多様な個それぞれの意思の追求
　　　属性や状況によらず、多様な人材が得意を活かしてなり
　　　たい姿を描けること。主体的にキャリアを考えている。
　　　自分だけで悩まずに、周囲と意見交換したり、協力をお
　　　願いする。

（６）偏見のないコミュニケーション
　　　多様な人材が属性や世代、価値観の違いを互いに理解し
　　　て関わりあえること。学歴や職歴に基づいて判断するこ
　　　となく、ともに仕事を進める。どんな国籍や文化を持つ
　　　人とも等しく接する。


■ダイバーシティ経営が企業成長にもたらす4つの効果

⇒ダイバーシティ経営に取り組むことで、どのような効果が得
　られるのか。直接的成果と間接的成果、社外インパクトと社
　内インパクトという切り口（※）から、4つに分類した。そ
　れぞれ、経営にどのような影響があるのかを紹介する。

（１）「プロダクト・イノベーション」
　　　性別、年齢、出身国、キャリアパス、他業界で働いた経
　　　験、学歴の6要素で経営層の多様性を測定。スコアが平均
　　　以上の企業は、売上高に占めるイノベーションの割合が
　　　19％高い。

（２）「プロセス・イノベーション」
　　　企業の多様な人材の増加は、柔軟な働き方の実施等、そ
　　　ういった人材の活躍に向けた取り組みとセットで行うこ
　　　とで、生産性の向上が期待できる。

（３）「外部評価の向上」
　　　ダイバーシティ経営の恩恵として、日本企業を含め、多
　　　くのグローバル企業が「人材の獲得」や「業績の向上」
　　　と回答。特にミレニアル世代は、就職先を選ぶ際、企業
　　　の「多様性や受容性の方針」を重要視し、女性はこの傾
　　　向が顕著である。

（４）「職場内効果」
　　　ダイバーシティ経営を重視している企業は、「働き方の
　　　効率化・生産性向上」「エンゲージメント向上」に効果
　　　を感じている人の割合が高い。

ダイバーシティ経営に取り組むことは、財務・非財務、双方に
良い影響を及ぼす。まずは、今の経営の延長線上でできること
は何かを探してみる。それが、成果につながる一歩目となる。

※本リーフレットにおける図解を併せてご参照ください。

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詳細は、 経済産業省サイト（下記）をご参照ください。
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/leaflet.html


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