激変の時代をむかえた医療福祉業界。変化の荒波を乗り越えて行けるかどうか？は、まさに「いまいる職員の力を最大限に引き出せるか？」に尽きるでしょう。どんな変化にも、「よし！やりましょう！」と積極的に臨む柔軟な組織になるためには、一日も早く自律型の組織づくりをスタートすることが重要でしょう。そのための最新事例や具体策をお伝えしています。[自律進化組織研究所：組織改革コンサルタント。効果測定によって裏打ちされた結果にコミットする組織開発「7ヶ月で自律進化組織をつくるHIT-Bitプログラム」に定評。述べ500施設・25,000人の支援実績。『医療タイムス』『月刊 医療経営士』『月刊 保険診療』に連載中]

★☆ 自律進化組織勉強会 ☆★ 24/04/30
【自律進化組織の創り方】

■経営者・上層部・リーダー・組織改革推進ご担当者向け
■組織風土づくりのための「実戦！」メールマガジン

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最近、ネット広告からセミナーに申し込むと、
たいてい、
主催会社からセールスの電話がかかってくる傾向があり、
その頑張りぶりに、

新卒で証券会社に入社した頃が頭に浮かび、

証券外務員試験をまだ受けてもいないのに、
同期と2人で一緒に、
会議室に山積みになっていた資産家情報カードを見て、
（当時は個人情報なんていう概念は
まったくなかったんです。
氏名、住所、電話番号、勤務先、役職などが
書かれていたカードです）

上司に見つからないよう、
こっそりと、
会議室に1つだけある電話を交替で使って、
片っ端から新規開拓の電話をかけていたことが
思い出され、

まさに
不適切にもほどがある！時代だったなぁ、と

当時の営業の無秩序ぶりを、
時代のせいにしている三好です。


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今回は、

1on1ミーティングの長所と限界

です。


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■1on1ミーティングについて、
引き続き、
その「限界」についてお伝えしておきます。

とはいうものの、
誤解のないよう、
まず先に、
1on1ミーティングには良いところもあることは
述べておきます。

1つは、
「コミュニケーションをとるように意識する」
という漠然としたことではなく、
定常的な形にすることで、
風化させない機能があるという点です。

また、もう1つは、
「上司と部下が人間関係をつくる」
という漠然としたことではなく、
コミュニケーションの場を設けることで、
意図的に関係性づくりを行なう機能です。

コミュニケーション研修などで、
「コミュニケーションを意識しましょう」
「人間関係をつくりましょう」
といった漠然とした指導がなされがちですが、
これを
具体的なアクションにしている点が長所です。

■さて、そんな1on1ミーティングに、
どのような「限界」があるのでしょうか？

それは、
部下は、
いつも面接してくれる上司に対しては
心理的安全性を得ることはできますが、
他の職員との間に心理的安全性が築かれない
という限界です。

本来、
社員は、同じチーム・同じ組織の
誰に対しても、
何でも話せる心理的安全性が必要です。

これがないと、せっかく良い意見があっても、
「上司には言えるが、みんなの前では言えない」
となってしまうからです。

その結果、この意見は
「上司が理解し、上司が進める」
ということになりかねません。

あるいは、
上司が、他のメンバー一人ひとりに話をして
了承を取り付けるということになります。

7人のチームなら、
1人の意見について、他の6人に話し、
了承を取り付けて回るという役回りを
上司が負うことになってしまいます。

日常の中で、
その場で、
本人から直接みんなに相談できれば、
あっという間に話が進むものが、
上司が日にちをかけて話してゆくことが、
いかに時間と手間の面で不経済でしょうか？

■さらに大きな損失があります。

それが、
「上司の負担が大きい」
同時に
「部下が依存的になる」
ということです。

本来は、
従業員は子どもではないので、
上司にやってもらうのではなく、
本人が
日常の中で、
その場で、
直接みんなに相談する力を持つことが
望ましいでしょう。

そうでなければ、
「上司がいない日は何も進まない」
ということになってしまいます。

仕組み自体が過保護なので、
1on1ミーティングにおいては、
よく部下から
「伝えておいてもらえますか？」
「直すように言ってもらえますか？」
「それとなく判らせ反省させてほしい」
などと、
上司が部下から要望されるとのことです。

これは、
「自律的に考え行動する」
という自律進化体質とは真逆の効果をもたらすという
重大な問題を含んでいるということです。

■部下が頼んでもいないのに、
上司が時間をとり
さまざまに気遣いながら話を聞いてやる
1on1ミーティングが、

こうしてみると
いかに過保護かがわかることでしょう。

ということで、
1on1ミーティングは、
「部下がみずから
他のメンバーとの関係性を築くまでの間、
上司が過渡的・一時的に導くため」
という目的の限りで行なうことが
重要であると思います。

それとも、
これからもずっと
上司が、
部下からさまざまな話を聞き、
他のメンバーと調整する役回りを負い、
依存的な部下にしてしまいますか？

今日からでも、
「本来は、
自分から直接みんなに話ができる
一人の大人の社会人になって欲しい」
と伝えながら
1on1ミーティングを行なうようにした方が
良いでしょう。

■では、1on1ミーティングを卒業した後は、
どうすれば良いか？

それは、また別の機会に。


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自律進化組織研究所
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