激変の時代をむかえた医療福祉業界。変化の荒波を乗り越えて行けるかどうか？は、まさに「いまいる職員の力を最大限に引き出せるか？」に尽きるでしょう。どんな変化にも、「よし！やりましょう！」と積極的に臨む柔軟な組織になるためには、一日も早く自律型の組織づくりをスタートすることが重要でしょう。そのための最新事例や具体策をお伝えしています。[自律進化組織研究所：組織改革コンサルタント。効果測定によって裏打ちされた結果にコミットする組織開発「7ヶ月で自律進化組織をつくるHIT-Bitプログラム」に定評。述べ500施設・25,000人の支援実績。『医療タイムス』『月刊 医療経営士』『月刊 保険診療』に連載中]

★☆ 自律進化組織勉強会 ☆★ 24/06/04
【自律進化組織の創り方】

■経営者・上層部・リーダー・組織改革推進ご担当者向け
■組織風土づくりのための「実戦！」メールマガジン

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かつてCIAが組織を壊すための方法として書かれた
『サボタージュ・マニュアル』という本に、

「迅速に物事を進めると先々問題が発生するので、賢明な判断をするべき」と道理を弁えた人のふりをする
可能な限り、案件はチームで検討。チームはなるべく大きくすること。最低でも5人以上。
何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」は決して許さない。
会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より上層部の決済を仰がなくて良いのか、といった疑問点を指摘する。
前回の会議で決めたことを蒸し返して再検討を促す
文書は細かな言葉尻にこだわる
完璧な仕上がりにこだわる
重要な業務があっても、会議を実施する
資料の資料までつくりこむ
業務の承認手続きをなるべく複雑にする。一人で承認できる事項でも3人の承認を必須にする

…などなどとあり、

「なるほど、なるほど」
と読んでいたのですが、
どうも既視感があり、

よく考えてみたら、
わたしが所属している
ある公益社団法人の協会が、

CIAに狙われているわけでもないのに、
しかも、
数千人のコンサルタントが所属する団体なのに、

完全にそっくりだったことに気づいた三好です。


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今回は、

目標管理制度に「違和感」を抱いたら、それが正常

です。


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■昨今は、医療機関でも目標管理制度を
導入しているところは以前より増えてきたようです。

「自分で目標を立ててチャレンジするのだから、
本人もモチベーションが上がり、
良い成果を生み出すことができるだろう」
という期待とともに
導入が検討され始めることと思います。

ところが、導入しているという現場で
「みんなが活き活きしている」
「ノルマを押し付けるよりも良い成果が上がっている」
といった話は、
ほぼ聞くことがありません。
（少なくとも、わたしは、「まったく」です）

にも関わらず、導入した以上は、
上層部側も、目標立案の指針を提示し、
各管理職は、
その指針にあった目標を部下たちに書かせ、
部下たちも、
ああでもないこうでもないと目標を書き、
面談をする
・・・といった一連の作業を
忙しいなか行なっている、
という現実が、そこここで見られます。

「負担が多く、得るものがない」

「結局は上司が受理する目標を書かれる」

「人事評価を軽んじていないことを示す
免罪符では？」
などの声が聞かれます。

みなさんも
違和感を覚えているのではないでしょうか？

そのように違和感を抱くことが
正常な反応だと、わたしも思います。

その違和感の原因を端的に挙げておきます。

■まず第一に、
目標管理制度は、
「大きく成長することが必要な業務以外には
適合しにくい」
ということです。

医療従事者の方々の業務は、
国家資格に裏付けられており、
日々ミスなくこなされていることが、
すでに100点満点なのです。

それ以上に、
高い目標を立てるよう強要される筋合いは
ありません。

100点を超えて、120点を目指すかどうかは
本人の自由なのです。

みなさんの現場にも、
「いまは家族のことで精一杯で、
別に成長したいとは思わない。
勤務時間内はきっちり責任を果たすので、
それ以上を要求されても困る」
という方々がたくさんいるでしょう。

そんな方々に、
目標を立てさせチャレンジさせるのは、
むしろ酷ではないでしょうか。

これが、
目標管理制度が医療現場に馴染まない
理由の一つです。

もちろん、
「成長したい」
という職員もいるでしょう。

そういう方が
目標管理制度に参加するのは自由
とすれば良いだけです。

なお、
営業職や、創造的な仕事には、
目標管理制度はとても適合するでしょう。

■第二に、
目標管理制度は、
「日常に浸透しにくい」
ということです。

期初に立てた目標を、
日常の中で、
日々意識して発言したり行動したりしている人が
どれだけいるでしょうか？

また、
目標を5つほど挙げるのが、
標準的なスタイルのようですが、
5つもの目標を常に意識するということが
できるでしょうか？

そのため、
半期に一度の目標管理祭りを
儀礼的に繰り返している
という結果になっている現場が多いようです。

まさに形骸化です。

■もしできれば、
みなさんの現場で目標管理制度を導入したときに
支援した学者やコンサルタントに、
「職員が元気にならない。
生産性もとくに上がっていない。
どういうわけか？」
と、問い質したいところです。

というわけで、
もしみなさんが
「目標管理制度って、本当に
職員を元気にし、生産性を控除しているのか？」
と違和感を覚えたならば、
それは、正常な感覚です。

一日も早く
経営陣に問題提起して変えてゆくなど、
自律的に考え行動されることをお勧めします。

そして、
職員が心を明るく元気にし、
生産性も向上するための
正しい手法を選択されることを願っています。


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