激変の時代をむかえた医療福祉業界。変化の荒波を乗り越えて行けるかどうか？は、まさに「いまいる職員の力を最大限に引き出せるか？」に尽きるでしょう。どんな変化にも、「よし！やりましょう！」と積極的に臨む柔軟な組織になるためには、一日も早く自律型の組織づくりをスタートすることが重要でしょう。そのための最新事例や具体策をお伝えしています。[自律進化組織研究所：組織改革コンサルタント。効果測定によって裏打ちされた結果にコミットする組織開発「7ヶ月で自律進化組織をつくるHIT-Bitプログラム」に定評。述べ500施設・25,000人の支援実績。『医療タイムス』『月刊 医療経営士』『月刊 保険診療』に連載中]

★☆ 自律進化組織勉強会 ☆★ 24/08/13
【自律進化組織の創り方】

■経営者・上層部・リーダー・組織改革推進ご担当者向け
■組織風土づくりのための「実戦！」メールマガジン

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久しぶりに会った旧友が、

「この間、うちの職場で、
長い病欠が明けて
久しぶりに出社した女性社員を見たら、
鼻が高く細くなっていた」
と言っていたのを聞いて、

「最近は、そんな病気があるのか」
と驚いている三好です。


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今回は、

人事評価や目標管理で、生産性が上がっていない理由

です。


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■このタイトルのように聞くと、
「人事評価制度や目標管理制度は、
生産性を上げるためではない」
と考える人もいるかもしれません。

が、いずれも
職員が納得して気持ちよく働き続けられるようにする
施策であり、
それを通じて
組織の生産性を向上しようとするものであることには
違いないでしょう。

さらに言えば、
職員が活き活きと働ける現場であれば、
やらされ感はなく、
生産性が大いに向上することは明らかでしょう。

■にもかかわらず、
人事評価制度や目標管理制度を
導入したにもかかわらず、
「現場が活気にあふれている」
という話は、まず聞こえてきません。

むしろ、
「目標立案しても上司から手直しされて、
かえってモチベーションが下がる」

「そもそも面談の時間がとれず
みんなが困っている」

「この目標、意味があるんですか？」
といった声が上がると聞きます。

また、
評価のフィードバックでは、
「さながら労使交渉のように
上司部下の間で火花が散る」
ということも聞きます。

これでは、逆効果なので、
やらない方が良いかもしれません。

■なぜ、そうなってしまうのでしょうか？

それは、
「目的を忘れているから」
に他なりません。

そもそも、職員を元気にしたいならば、
職員の心が明るくなるように
することが第一義となります。

その大前提があります。

それは、
「人は、わかってほしい生き物」
ということです。

人事評価制度も目標管理制度も、
「判ってもらえているなら頑張ろうと思える」
ものであり、
「判ってくれてもいない人に
評価なんか絶対にされたくない」
という心情は、
みなさんも同じでしょう。

さらに言えば、
充分に判ってもらえていると感じられていれば、
極論すれば
評価も目標も要らないくらいなんです。

■というわけで、
人事評価制度や目標管理制度を導入しても
現場が元気に楽しく働けていないのは、
社員・職員が
「充分に判ってもらえているという実感がない」
ということの結果ではないでしょうか。

判ってくれていない上司に評価されれば、
部下はかえって
「やってられない」
となるでしょう。

「目標達成しているから高評価だ」
と言われても、もし部下が
「今年度は、
昨年度と比べものにならないくらい大変で
そんな中で
この目標をクリアしたのは、
奇跡に近い。
その状況を知らずに、
『今年も達成したね』
と、できて当たり前とでもいうように言われたのでは、
まったく報われない」
と感じていたらどうでしょうか。

ここでモチベーションが損なわれる損失は
組織にとって甚大です。

■このように考えてみれば、
現場が活性化し生産性が上がるかどうかの
分水嶺は明らかでしょう。

それはたった1つ。

職員が
「充分判ってもらえている」
と感じられるかどうか。

この1点に尽きます。

はたして
みなさんの現場の職員の方々は、
「充分、判ってもらえている」
と感じているでしょうか？

感じていれば、
みな晴れやかな顔で働き、
離職は少なく、
また、
現場からさまざまな問題提起・改善提案が
飛び出していることでしょう。

■もしそうでないとすれば、
どうしたら良いか？

これも実にシンプルです。

ひたすら「聴く」ということです。

部下が
「充分聴いてくれた」
と感じられれば、
「判ってくれた」
とはならないまでも、
「向き合ってくれている」
ということが、
さらなる対話につながることになります。

そこで、気になるのが、
「いつどうやって聴くのか？」
でしょう。

いきなり呼びつけて面談するのも、
いまどき帰りに居酒屋に誘うのも、
違和感があるでしょう。

一言で言えば、
「とってつけたよう」
では、
気軽に話すことなどとてもできないということです。

ということは、
かしこまった機会を単発で設けるのではなく、
その反対に、
軽い機会を定常的に設ける方が良い
ということになります。

構えた話をするのではなく、
その反対に、
どうでも良い話もできる方が良い
ということになります。

毎日、ちょっと集まって、自由に話す。

そんなコミュニケーション・モデルが
効果的です。

■くれぐれも、忘れてはならないのは、
「人事評価制度も目標管理制度も、
組織の従業員の間の
コミュニケーション・ツールに過ぎない」
ということです。

大事なのは、
ツールをどうするかではなく、
そのツールを通じて
「どんなメッセージのやりとりをするか？」
という中身の方なんですよね。

そのコミュニケーションが、
従業員に勇気や元気を与えているかどうか？


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