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◆- Selection and Variationメールマガジン vol.15(2018年11月12日発行） -◆
http://www.sele-vari.co.jp/

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

立冬の週になりましたが、皆さまお風邪などひかれてませんでしょ
うか。
私が最近のニュースで気になったものといえばこちらです。
https://twitter.com/hirayasuy/status/1061479219702579200
弊社の経営幹部教育で、わかりやすい企業理念の会社として何度も
とりあげさせていただいているタイガー魔法瓶の素晴らしい取り組
みです。
「食卓に、温もりの魔法を」という企業理念をもとにした、Value、
Mission、Vision、そしてCredo（行動指針）の構成は、多くの企業
と変わらない一般的な構成です。そしてそこに記載している内容は、
「食卓」「団らん」など、家庭に限定された場面を思わせます。
しかしそこから転じて、場面を宇宙に広げてしまった。
そのような機会も、自社の強みを明確に打ち出せていただからでは
ないでしょうか。
ぜひタイガーのホームページもご覧ください。
https://www.tiger.jp/corporate/policy.html
ちなみに個人的には、JAXAが象印やサーモスではなくタイガーを選
んだ理由も気になるところです。

セレクションアンドバリエーション株式会社　平康慶浩



< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～【メルマガ15号】「できる限り最高のもの」を求める社風の是非～

２．悩みボヤく管理職に気づきを促す、評価制度の運用想定問答

３．「戻れる会社」の作り方


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～「できる限り最高のもの」を求める社風の是非～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。
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働き方改革の実践セミナーを開催することが増えました。
（弊社でも来年1月に東京・大阪・福岡で開催を予定しています。）
先日も某メガバンク主催のセミナーで登壇しましたが、そこで喜ば
れるのはやはり実際の事例です。というのも、働き方改革とは働き
方についての常識の改革でもあるからです。
確かに「生産性」を高めるにはその方法がいいのだけれど、とうて
い受け入れがたい、という場合もあります。そんなとき、実際にど
のように悩み、どう判断したのか、ということは事例からしか学べ
ません。
中でも議論が熱を帯びた事例を一つご紹介しましょう。

「従業員80名　売上高約15億円の広告代理店」の事例
・残業の月あたり上限を80時間に設定。
・それを超える人は2名だけだが、80時間ちょうどを申請してくる
人は多い。

80時間といえば、1日あたり3～4時間の残業です。9時－5時の会社
の場合、退社時間が毎日9時くらいになるような働き方です。
会社が支払う人件費としてみた場合、給与に対して概算で60％以上
の残業代が支払われていることになります。
で、これをなんとか削減していきたい、というご相談を受けました。
もちろん自社内ですでにいろいろな取り組みは進めています。
たとえば、個人としての作業状況分析は既に完了しています。一人
一人に自分の仕事を振り返ってもらい、どの作業にどれだけ時間が
かかっているのかを確認してもらいました。
しかしどの作業をとってみても、お客様により良いものを提供する
ためには必要なものばかりだったそうです。
そうして、なにか根本的に変える必要があるのでは、ということか
らご相談に来られました。

さてこの場合の課題とはなんでしょう？
従業員の皆さんはとてもまじめな人たちばかりです。創業社長が陣
頭指揮をとりながら、売上向上のために日々熱心に顧客開拓を進め
るだけでなく、それぞれの契約の中でもお客様に対して最高の価値
を提供しようと心がけています。
だから、「いくら時間をかけてでも」最高のものを提供すべきだ、
という働き方が社内の常識でした。

課題はまさにそこにありました。
たとえば粗利益が100万円の契約でも、500万円の契約でも、力の注
ぎ方は常に全力です。なにせ最高のものを提供すべきだ、という意
識が根付いているからです。
しかしその結果として、日々の長時間労働はあたりまえになってい
ます。
経営層も管理職も、働いている同僚も全員、遅くまで働いている人
を「頑張っている人」だと認めています。実際だらだらと仕事をし
ているひとはいないからです。

そこで変革のポイントは、提供する価値についての常識でした。
「できる限りの最高のもの」から、「限られた時間での最善」、と
いう考え方に移行できるかどうか。
ビジネスである以上、経営資源は有限です。そして働く従業員の時
間も有限なのです。しかしそれを無制限に投入することがよい、と
いう意識が根付いていては、どこかにゆがみが生じてしまいます。

実際にこの会社では、「限られた時間での最善」に意識を移行させ
つつあります。そして残業時間についても大幅に減るようになりま
した。
一方で、そのような価値の考え方に対して反感を持った方々も数多
く出ました。

どちらが正解ということではなく、自社にとってはどちらが必要な
のか。
その観点でセミナー参加者の皆さまに、熱を帯びた議論をしていた
だきました。

さて、あなたの会社ではどちらが必要な意識でしょう。



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２．悩みボヤく管理職に気づきを促す、評価制度の運用想定問答

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「悩みボヤく管理職に逆質問で気づきを促す、
評価制度の運用想定問答」の内容を凝縮してお届けします。
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■管理職の「目標管理の面談をしている時間がない」にどう対応するか

管理職から、目標管理面談をしている時間がないと言われたら、どう
するべきでしょうか。まず取り得る対策として、目標設定面談の重要
性を説き、業務としての優先順位を上げて貰うというものがあります。
そのために人事部員からすべき問い掛けは具体的に以下のようなもの
です。
1．「面談をする時間を取るのは大変だとお察ししますが、それで部
　　下の行動が変わってくれるなら安いものだとは思いませんか？」
2．「どういった業務に時間がとられて、総括の時間が取れないので
　　しょうか？」
3．「その業務を任せるとしたら誰か代わりの人はいませんか」
4．「事前に面談時間を確定してしまってはどうでしょうか？」

1はわかりやすくメリットを説く質問です。
2の問い掛けでは、面談の時間を取れない原因となっている業務を洗
い出させます。そして、3の問い掛けを行なうことによって、具体的
に業務の移管をイメージさせます。どうしても業務移管が出来ないと
すれば、それは組織として非常にリスキーな状態であると言えます。
業務が属人的になりすぎ、管理職に何かあった場合に組織が直ちに機
能不全になることを意味するからです。また、後任者がいないと言う
ことは管理職自身の昇進の妨げにもなりかねません。管理職の担当業
務の中には、承認業務など委譲しにくい業務があるのは事実ですが、
こういった機会に対策を行なっていく必要があります。
また、4のように先に時間を確定させてしまうことで、他の予定を入
れられにくくするという方法を用いるのも有効なケースが見られます。

人事考課の面談は、人事部員としては是が非でもやってもらいたい業
務の筈です。しかし、全ての管理職にこの意識が浸透しているとは限
りません。そこで、義務付けるとか、面談実施の割合を調査して、実
施率の低い管理職を罰する等の方法も時には有効になりますが、「や
らなきゃいけないから形だけやる」という人も出て来ます。そのため、
具体的に問い掛けることによって管理職の行動を変革に導いていく方
法を検討してもらえれば幸いです。


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３．「戻れる会社」の作り方

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弊社ホームページに、「戻れる会社の作り方」についての特設ペー
ジを設置しました。
http://www.sele-vari.co.jp/return.html

少子高齢化が進み、生産人口が減少する中、社員の採用に苦労して
いる企業が多いと思います。人手不足の中、従来の新卒採用や中途
採用だけでは十分な人材を確保できないケースもあります。そこで
弊社が提案するのが退職した社員を再雇用する、「カムバック採用」
です。
カムバック採用のメリットは、自社に対して高いエンゲージメント
を持った中途採用を実現することです。
ただしそのためには、そもそも「祝福された退職」が重要です。
詳細についてはリンクをご参照ください。



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セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2018年11月12日配信）

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