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【メルマガ62号】～実際に日本でジョブ型人事制度は広まるのか～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.62(2021年3月2日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

3月になりました。多くの会社は年度末で忙しくなる頃でしょうか。
人事の皆様におかれましても、人事評価とか来期の計画などでお忙しい
のではないでしょうか。
弊社は12月決算なので、すでに新年度がはじまり2か月が過ぎたところですが、
今年の残る10カ月で、さらなる飛躍を成し遂げるために、新しい取り組みを
進めることにしました。それはM&Aを積極的に検討することです。
弊社は人事・組織のコンサルティングファームとして成長していますが、
成長を考え始めてから3年ということもあり、まだまだ小規模です。
そのため超大手のお客様に対しては十分な信頼感をご提供できていない
可能性があると考えています。
そこで規模及びサービス提供範囲を拡大するための、積極的なM&Aに取り組む
こととしました。
もし皆さまのお知り合いなどで、弊社ビジネスとの親和性が高いと思われる
事業を進めておられる会社あるいはビジネスユニットで、かつ事業譲渡しても
よいと思われていそうな方がいらっしゃったらぜひご紹介ください。
皆様にさらなる価値をご提供するため、セレクションアンドバリエーションは
今年も成長し続けてゆきます。




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　 　【３月】ウェビナー開催予定
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【3月5日　14:00～15:00　講師：太田　愛実】
・DX人材を活用するための人事制度セミナー

【3月12日　14:00～15:20　講師：清水　政美】
・100～300名以下の企業向け『人事制度のつくりかたマニュアル』

【3月19日　14:00～14:45　講師：松木 宏晃】
・パートタイマー/アルバイト戦力化人事セミナー

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar/

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～実際に日本でジョブ型人事制度は広まるのか～

２．OKR徹底解説
～OKRは多くのメンバーを動機づける～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～ハラスメント相談窓口チェックリスト～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～実際に日本でジョブ型人事制度は広まるのか～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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ジョブ型人事制度というキーワードに食傷気味の感もあるこの頃です。
早い時期に外資系で経験を積んできたコンサルタントたちが「ジョブ型とは
まさにこういう仕組みだ！」とそれぞれの経験からの持論を展開しています。
まあ私もその一人に数えられてしまうわけでして、2020年度には「ジョブ型」
と題したセミナーにもいくつか登壇しました。
「採れない新卒と70才までの雇用延長：2020年からの人事戦略」
「これまでのメンバーシップを生かすジョブ型導入」
「メンバーシップ型からジョブ型への3つの変革ポイント」
などがその一例です。ジョブ型人事制度設計の手順、実際にジョブ型要素を
含めた改革を進めてきた事例、自社にジョブ型人事のメリットを適用するための
ポイント、などをご説明してきました。
ちなみに上記セミナーに興味のある方はこちら（https://sele-vari.co.jp/contact/business/
からご連絡いただければ、それらのセミナーで使った資料のうち1種類をpdfで
お送りしますのでお気軽にご連絡くださいな。
お問い合わせ内容は「セミナーに関して」を選んでいただいて、ご用件に
「メルマガに記載していたセミナー資料送付希望（上記のどれかのタイトルをコピペ）」
と書いていただければ結構です。

さて、そうしてこれまで制度設計をさせていただいた会社からは「うちの制度は
ジョブ型に対応できますかね」とあらためて問い合わせをいただいたり、
新たに「管理職以上に対してジョブ型の人事制度に切り替えたいので設計を
お願いしたい」などのお話をいただいたりしています。
そうしてあらためてこのタイミングでの制度設計をしていると、既視感のある
状況になりつつあるな、と思った次第です。
それは1990年代後半の成果主義人事制度ブームです。
今振り返ってみれば、成果主義人事制度時代には猫も杓子も「目標管理」
「コンピテンシー」などを設計し、「ペイ・ナウ」「トータルコンペンセーション」
などの報酬基準を導入してきました。
当時20代だった私がそれでもまだなんとかクライアントに喜ばれる仕組みを設計し
導入してこれたのは、ひとえにチームメンバーに恵まれたことと、「何のための成果主義なのか」
ということを軸に据えながらプロジェクトを進めてこれたからでした。

ただ、それでもなお、失われた20年のように世界の先進企業の成長率には遠く及びませんでした。
その理由はやはり、「本質的な改革」にまで踏み込めなかったからでしょう。

今回のジョブ型というキーワードの中でも、まず職務記述書を作成しよう、
職務を測定しよう、給与は職務の大きさにあわせよう、という仕組みの部分から
検討を進めている企業が多いように感じます。
そしてそれは、かつての成果主義人事ブームにおける目標管理やトータル・コンペンセーション
のようなものに感じるのです。

今回のコロナショックで浮き彫りになったのは、もう少し本質的な課題だと考えています。
それは「生産性の向上こそが課題である」という事実です。
コロナショックで浮き彫りになったのは、かつての働き方の生産性の低さであり、
改善のための伸びしろが大きく残されている事実でした。それがたとえば通勤時間
であったり、会議の時間であったり、作業品質と期日との関係性だったりしたわけです。
また年令を問わず活躍できる可能性であったり、決まった時間に同じ場所で働けることが
必ずしも必須ではないという実証実験にもなっていたのです。

ジョブ型といわれる人事の仕組み検討では、あくまでも労働管理の公正性や納得性を
高めうる可能性として、職務の明確化などがクローズアップされています。
しかしそのことによって自社の既存事業の生産性を高めることができるのか。また、
新規事業創出などの新しい成長可能性を高められるのか、ということに対する検討が
されなくなっています。
それは無責任な思考停止であり、かつての成果主義人事制度が形だけの導入になった
ことと同じ轍を踏むことにすらなりかねません。

今セレクションアンドバリエーションが手掛けている人事制度改革では、まずこんな
問いかけから始めています。
「既存事業を伸ばすために、業界の慣習など、過去のしがらみを断ち切ることはできますか」
「新規事業を創出するために、投資計画に基づいた事業戦略をたててゆけますか」
「それぞれのビジネスに必要なスキルや能力を具体的に定義できますか」
「創出したい成果と成長したい速度について、定量的にコミットできますか」

そうして完成してゆく新しい人事制度は、ジョブ型的検討を進めはするものの、あくまでも
ビジネスに貢献するためのマネジメントインフラに他なりません。
決してどこかで定義された「ジョブ型人事制度」ではないのです。




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２．OKR徹底解説
～OKRは多くのメンバーを動機づける～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、今注目を
集めているOKRの考え方・導入方法について判りやすく解説します。

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OKRという手法が最近注目を集めつつあります。そのため、書店や書籍、
web記事などで既に一度位は目にされているのではないでしょうか。
しかし、OKRに対して「なんだかよくわからない」「目標未達でも許容する
しくみだと聞いたけど…」といったイメージを持たれている方も多いようです。
　そのため、この連載ではOKRについて解説をします。

OKRには様々な特徴がありますが、今日は「OKRは多くのメンバーを動機づける
ことができる」ということをご紹介します。
OKRは Objectives（目標）とKey Results（主要な結果）の頭文字を取ったものです。
OKRでは、組織の共通の目的を合意・言語化し、「目標が達成された」かどうかを
判断するための指標を合わせて設定します。例えば、J1リーグ所属のサッカーチーム
の場合、「100年続くチームになる為に、財務を健全化する」というObjective（目標）
を作ったとしたら、「リーグ優勝する」「ホームゲームチケット販売90％の達成」
「スポンサー収入10億円」というのがKR（主要な結果）となるわけです。
これが何故多くの人を動機づけられるかというと、大義名分による動機付けと、明確な
ゴール設定による動機付けの2つが同時に実現出来るからです。「当社事業存続のため
には業績向上が必要だ」という認識を持てないまま、上司から「この製品を年間3000万円売れ」
と言われても、やる気は出づらいと思います。人間は意味の判らないものに真剣に
取り組むことは出来ないからです。　一方で、「当社事業は社会貢献に繋がるから、
とにかくたくさん売上を上げよう！」と言われても、それはそれでやる気を保ちづらい
ものです。人間は明確なゴールが無ければやる気が保てないからです。
このように、OKRは「定性的な目標」と「定量的な目標」を合わせて設定するため、
定性的な目標に意欲を持ちやすい人・定量的な目標に意欲を感じやすい人の双方を
動機づけられるわけです。

次回は、OKRが重要な業務にフォーカス出来る仕組みだということについてお話しします。
次回まで待てない方、一刻もはやくOKRを導入したいという方は、お問い合わせください。




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～ハラスメント相談窓口チェックリスト～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの長谷川が「月刊人事マネジメント」
で連載している「人事担当者向けハラスメント対応完全マニュアル～
グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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前回に続いて、相談窓口体制の強化についてお話をしていきます。
まずは自社の現状分析のために、以下のチェックリストで当てはまるものが
あるかどうか、確認してみてください。

・相談窓口の存在の周知を１年以上行っていない
・相談は口頭のみで受け付けている
・窓口担当者は1人だ
・相談を受けた後はその都度対応している

もし上記に一つでも当てはまったら、体制は不十分だと自覚しましょう。
取るべき措置は以下の通りです。

１．ポスターや社内報、社内イントラ等活用し、最低でも半期に1回はハラスメント
相談窓口の周知と啓蒙を進めましょう。人はすぐに忘れるものです。
２．受付窓口は、対面・メール・電話・投書箱と複数のルートを確保する必要があります。
被害者は相談すること自体に不安を抱いています。匿名での相談を望む場合に備えて
社外相談窓口を設置することが一番有効ではありますが、コスト面で厳しい場合は、
いずれの通信手段であっても匿名での相談ができるように配慮しましょう。
３．窓口担当者は複数設定しましょう。相談しやすい環境を整えるためには、
年代・性別・部署が異なるメンバーがいることが理想です。ハラスメント問題に
十分な理解があり、中立的な立場で相談を受けられる体制を作ってください。
４．相談を受けた際の対応フローは明確に定めておく必要があります。複数の担当者が
いたとしても一定の質を保つことや、どんなハラスメントであれ会社としての対応を
行うことで被害者と加害者両方の納得感を高めることが目的です。また、解決までの
フローを定義し、全社に周知しておくことで、被害者は会社がどういった対応をして
くれるのかがわかるので、相談しやすくなるでしょう。

相談窓口の充実こそが、ハラスメントの予防と問題の深刻化を防ぐものです。
ぜひ取り組んでみて下さい。
　



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