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【メルマガ66号】～経営者は経験機会をつくる人になってゆく～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.65(2021年5月7日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


自分のことはわからない、というのが常ですが、
先日友人から、私の思考のクセを指摘されて、
みんなそうじゃないの？とあらためて感じたことがありました。
友人からの指摘はこういうものでした。
「高卒のことを、努力しなかった奴だ、とは思ってないのが珍しい」
考えてみれば、私の友人たちの中で、
学力はあるけれども家の事情で進学できなかった人が複数います。
また、大学に行ったんだけれどもメンタル面で一度休んで、
結果として高卒として活躍している人もいます。
社会に出てみれば、中卒の上場企業の社長とも出会いますし、
高校時代から仕事を始めて財を成したたたき上げの人たちとも出会います。
ただ、そんなことを思い出した時点で、
もしかすると何らかのラベルを貼っているのかもしれない、とも思います。
中途半端な大卒よりも高卒の方が優秀だ、とかね。
それもまた思考のクセかもしれない、
と堂々巡りみたいな考えをめぐらせてしまいました。
皆さんのクセにはどういうものがあるでしょう。




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　 　【５月/６月】ウェビナー開催予定
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【5月19日　11:00～12:00　講師：東前 優介】
・リモートワーク下で新入社員をフォローするための「社内メンター育成研修体験セミナー」

【5月25日　14:00～15:20　講師：清水 政美】
・100～300名以下の企業向け『人事制度のつくりかたマニュアル』

【5月28日　14:00～16:00　講師：山本 遼】
・少子化時代に生き残りを実現したい学校法人のための人事制度改定セミナー(5/28開催分)

【6月1日　 14:00～16:00　講師：山本 遼】
・少子化時代に生き残りを実現したい学校法人のための人事制度改定セミナー(6/01開催分)

【6月9日　 14:00～16:00　講師：山本 遼】
・OKRの基礎知識から活用まで！徹底解説セミナー

【6月10日　14:00～16:00　講師：山本 遼】
・上場後3年～10年までの企業限定　
　古参社員と新規入社社員のギャップを解消してさらなる成長を実現するための人事制度の作り方

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar/

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～経営者は経験機会をつくる人になってゆく～

２．OKR徹底解説
～上場企業を始めとした「年間業績計画作成が必須な企業でのOKRの使い方」～

３．自分事として気づく - ビジネスにおける当事者意識と気づく力 -
～自分事として気づき、考え、行動する～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～経営者は経験機会をつくる人になってゆく～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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エンプロイー・エクスペリエンス、という言葉があります。
EEと略すこの言葉は、従業員に経験を積ませることで
いち早く成長させることができる、という人材育成の考え方です。
多くの人事関連有識者が示すように、
これからの人材マネジメントの主流になっていくと思われます。

このEEですが、じゃあ誰が経験を提供していくのでしょう。
人事部？
もちろん制度と運用プロセスは設計しなければいけません。
上司？
部下に直接経験を積ませるのはもちろん上司です。
だからこそ上司によるタイムリーな支援や軌道修正は重要になります。

しかしより本質的なEEの設計者は、経営者に他なりません。
ただしそれは、これまでの経営者のあり方を大きく超えたものになるのも事実です。

経営者の役割とは、原則として企業価値の最大化です。
そのためにビジネスモデルを作り上げ、それを回していくことが求められます。
この時、従業員に対してはビジネスモデルを回すための歯車であることを求めます。
自発性などを求める場合もありますが、それは現場での顧客対応を迅速化するためか、
陳腐化しつつあるビジネスモデルを改善するために求めることがほとんどです。
うまく回っているビジネスモデルにおいて、余計な創意工夫は邪魔でしかありません。
だから従順にビジネスプロセスを運用してくれる人材を
採用し、習熟させ、生活を安定させる選択肢をとります。
これは伝統的日本企業に限らず、
多くの成功した企業の原則的な人材マネジメントモデルです。

しかし働く意味の拡大が、エンゲージメントマネジメントの成熟を超えて進もうとしています。
言い換えるなら、どれだけ自社で働くことを魅力的に見せようとしても、
出産や子育てなどのライフイベントを重視したい人の
一時的離職を押しとどめることができないようなものです。
エンゲージメントを高めていれば、休職を経ても戻ってくる、と思うかもしれません。
しかしそこに用意されているキャリアが、
階段を少し遅れて進む道でしかなかったとしたら、
戻ってくるインセンティブは小さくなってしまう場合もあります。
そんな時、魅力的に映る他社への転職を選ばれてしまったとしても、
決して従業員を責めることはできません。

大事なことは、経営者が、従業員にどんな経験を積むキャリアを想像できるかです。
そのキャリアは新卒から始まる連続的なものではなく、
むしろ自分で選択可能なイベントのようなものです。
仮に入社2年目で「なんとなく」辞めた従業員が5年後に戻りたいといってきたとき、
入社2年目までキャリアを戻すのではなく、今できる役割を見極めて与えられるかどうかです。
中途採用をする際に、新卒●●年目と同様の報酬を用意するのではなく、
今生み出す価値に対しての対価を支払えるかどうかです。

そのような仕組みを作っていくために必要なことは、
経営者が常にビジネスモデルのブラッシュアップを考え続けることです。
今うまく回っているビジネスも、数年後にダメになるかも知れない、という前提で、
歯車になっている一人一人に、歯車ではない役割を与え続けることです。
従業員に経験を与え続ける人材マネジメントは、
経営者の事業戦略と密接につながってゆく、あらたな人事戦略に他ならないのです。




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２．OKR徹底解説
～上場企業を始めとした「年間業績計画作成が必須な企業でのOKRの使い方」～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、今注目を
集めているOKRの考え方・導入方法について判りやすく解説します。

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OKRはムーンショット（月に行くような大きな目標）に向けて組織の全力を集中させることで、
これまで想像だにしなかったような大きな成果創出を目指すためのツールです。
今までなら失敗を恐れて尻込みしてしまうような目標に挑戦することで、
たとえそれが失敗してしまったとしても成果を大きく出来れば良い、という側面があります。
そのためOKRは「有言実行の否定」とも言えます。
日本企業ではこれまで各人に必達目標を与え（あるいは立てさせ）てきました。
企業全体の業績目標を各人に割り振り、各人がそれを確実に実現出来れば
自然と企業全体の業績も達成されることとなるため、非常に使い勝手が良かったわけです。
しかし、OKRでは目標を「達成可能性50％ぐらいの難易度」にすることを推奨しています。
確実に出来るわけでもなく、絶対出来ないわけでもない、という難易度にすることによって
「全力を出さなければ達成できない」という意識を作りだし、モチベートさせるのが狙いです。
そして、高い難易度にすることを推奨するため必達を義務付けません
（もちろん達成に向けた週次進捗確認などはします）。
そのため、業績計画作成が必須となっている企業ではOKRとの整合性で悩まれるケースが多いようです。
業績計画とOKRを共存させる方法には2種類あります。

1．年間OKRを先行して作成する
業績計画作成より前に年間のOKRを設定する方法です。
ただし、OKRの難易度を落とさないため、OKRはOKRとして作成した後、
業績予想は確実にコミットできそうな数値に基づいて作成します。
OKRは更にチャレンジするための仕組みとして活用します。
管理が二重になって厄介な一方、
OKRの本来のメリットである高い目標への挑戦という要素を活かすことができます。

2．業績計画を先行して作成する。
通常のフロー通り業績計画を作成し、
業績計画をKR（Key Result≒OKRにおける数値目標）として設定します。
OKRでは目標の意味づけや事業の根幹を意識するよう定性目標の設定が欠かせないため、
業績計画に連動したKRに対し意味づけを行って定性目標を設定します。
（例えば売上高100億円がKR、Oは「当社製品をこれまで以上のお客様に提供し満足を高める」などとする）
そして、業績数値以外の定量目標を数個作成してKRを補完するというイメージです。

当社ではOKR活用に向けたワンストップコンサルティングを行っています。
特設サイトやnoteで情報発信を行っておりますが
「自社に適用可能か？」といった個別のご相談もお受けいたしますので、お気軽にご相談ください。

特設サイト：https://okr1stop.com/
note：https://note.com/okr_com




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４．自分事として気づく - ビジネスにおける当事者意識と気づく力 -
～自分事として気づき、考え、行動する～

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このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの柳瀬が
ビジネスにおける当事者意識と気づきについて、皆さんと一緒に考えていきます。

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今回は、これまでご紹介した「気づく→考える→行動する」の３要素を下支えする
当事者意識について、以下の点を考えていきます。
・当事者意識のある人、ない人
・当事者意識を高めるには？
・３要素と当事者意識の関係は？

【当事者意識のある人、ない人】
当事者意識のある人とはものごとを「自分事」としてとらえられる人を指します。
ビジネスシーンにおいては、自分が企業と深いかかわりがあることを自覚し、
責任感を持ちながら自分で考えて行動できる人と言えるでしょう。
逆に当事者意識が低い人は、責任逃れをよくする、自分の意見を言わず周りに流されやすい、
最後までやり遂げられないという傾向があります。
楽観的で危機感がない、自己肯定感が低い、意思が弱い、などの特徴が関係しているようです。

【社員の当事者意識を高めるには？】
以上の特徴から当事者意識を高めるには、自分の言動に責任を持ち、
すぐ諦めずに「どうすればできるか」を日頃から考えるようにすることが重要です。
ただし、社員ひとりひとりが実行するのはなかなか困難です。
そんな時、背中を押してくれるのが上司であり、人事部門です。
上司や人事部門にぜひ実践してほしい行動の一例をご紹介します。

（上司）
・部下との積極的なコミュニケーションを通して、部下の自発的な意見・提案を引き出し、耳を傾ける。
・部下の能力に応じた挑戦的な仕事を与え、ある程度裁量をもって遂行させる。
・仕事の結果については丁寧に、真摯にフィードバックを行い、部下の成長を促す。
（人事部門）
・会社のビジョンや社員の行動指針を明確にし、社員に確実に浸透させる。
・ビジョンや行動指針を前提にして、「どのような仕事に取り組みたいか」
「どのようなキャリアを形成するのか」について社員が自ら考え、決められる社内体制を整える。
・仕事の成果を的確に判断できる評価・処遇制度や承認制度を整える。

いかがでしょうか。
社員と上司・人事部門双方に言えることは、
「自分で考えて行動する」「お互いを尊重する」ということです。
周りに過度に頼らない一方で独りよがりにならないよう、
会社全体で当事者意識を高めていくことが望ましいですね。

【3要素と当事者意識の関係は？】
3要素も当事者意識も、ビジネスパーソンとしてぜひとも持っておきたい能力ですが、
もし当事者意識がなければどのようなことが起こるでしょうか？
より些細なことに気づけない、より深く考えることができない、具体的な行動を起こせない、
というパッとしないサイクルをまわすこととなり、成長が鈍化してしまう恐れがあります。
当事者意識は3要素それぞれのパフォーマンスをレベルアップさせてくれる、
なくてはならない存在です。
ぜひ日頃から意識して行動してみてください。

※今回の配信で当事者意識と気づきの掲載は終了となります。




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メルマガ(2021年5月7日配信）

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