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【メルマガ63号】～子会社人事制度だってうまくつくれば親会社を驚かせられる～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.63(2021年3月17日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

鬼滅の刃は観に行かず、シン・エヴァンゲリオンは観に行くあたりが
昔のオタクな私ですが、本編の中で懐かしい松任谷由実さんの曲が流れていて、
ふと人事とのからみなんかを考えてしまいました。
そういやその曲を聴いていた15才の頃（もう37年前です）も、なんか
「あえて友を突き放すことのつらさ」とか
「変わってしまうきっかけに気づかない鈍感さが救うものもあるのかも」
みたいなことを考えていたな、とか。
最近どこでも強調するのが、マネジメントはクールヘッドが先、ウォームハートがあと。
ただし、決してどちらが欠けてもいけない、ということです。
社内では、異なる見解を持つ複数の自分を持つように、と伝えています。
イントラパーソナルダイバーシティ、と言うのですが。
それはあるべきものを守るための考え方です。
変わる時代に変わらないものを考え、変わらないものが変わってゆく姿に
思いを馳せることが変革であるとすれば、行く末への思いこそがその軸になるのですから。




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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【3月19日　14:00～14:45　講師：松木 宏晃】
・パートタイマー/アルバイト戦力化人事セミナー

【4月16日　14:00～15:20　講師：清水 政美】
・100～300名以下の企業向け『人事制度のつくりかたマニュアル』

【4月22日　14:00～15:00　講師：東前 優介】
・リモートワーク下で新入社員をフォローするための「社内メンター育成研修体験セミナー」

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar/

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～子会社人事制度だってうまくつくれば親会社を驚かせられる～

２．OKR徹底解説
～OKRは重要なものにフォーカス出来る仕組み～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～再発防止のための相談窓口担当者教育の必要性～

４．自分事として気づく - ビジネスにおける当事者意識と気づく力 -
～「気づく」とはなにか？～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～子会社人事制度だってうまくつくれば親会社を驚かせられる～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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子会社の人事制度を設計する際には、注意すべき前提がある、
ということは常々理解していました。
これまでも外資系製薬会社の子会社とか、大手商社の子会社とか、ゼネコンの子会社とか、
銀行の子会社とか、飲食チェーンの子会社とか、監査法人の子会社とか、
さまざまな子会社の人事制度設計に携わってきたからです。

注意すべき前提は、はっきり言ってしまえば以下の点です。
・一定役職以上は親会社出身者で占められる。
・親会社よりも低い給与水準にしなければいけない。
・毎年の賞与原資は親会社に決められる。

あとは、親会社から来た社長に理解できる制度にしないといけない、といった点でしょうか。
親会社から社長で来るような人には転職経験のない人が多く、
どうしても自社の制度が世界のすべてになりがちだからです。
たとえばコテコテ職能型の親会社から来た社長に対して、
職務等級の人事制度を伝えてもすぐには理解してもらえません。

とはいえ独自性を出せないというわけではありません。
要はポストと報酬以外のところについて、しっかりとしたロジックを整理して
必要性を示せば、納得してもらえることが多いからです。

そして最近気づいたのは、ある要素を新人事制度に組み入れれば、
時として親会社を超える成長率と利益額を実現できる場合があるということです。
といってもそれは決して目新しいものではありません。

「子会社独自の成長戦略」を組み入れるのです。

そもそも子会社の人事制度設計における検討軸は、たいてい「生産性」「業務改善」などです。
その先には、利益率の向上や株主利益の引き上げが常に目標として掲げられます。
もちろん成長戦略も語られはするのですが、子会社独自の成長戦略の例はあまりみません。
むしろ親会社を含めたグループ全体の中での成長戦略の一部に
紐付けられることが多いように思います。

実は私もそのことについてあまり疑問を持っていませんでした。
子会社としてグループ全体最適に貢献することは当たり前だろう、と思っていたからです。

しかし2つの人事的視点から、それだけでは行き詰る＆息詰まることが多いことに、
ようやく気付いたのです。

第一の詰まりは、成長戦略に貢献する方法がわからなくなる点です。
生産性や利益率を軸において人事制度を作り運用するということは、
一人一人の社員に、決められた仕事の品質を維持しながら
スピードを重視して行動してもらうことでもあります。
そのような業務をあたりまえに進めていると、人はどうなるでしょう。
目の前のことをよくするための知恵は使うのですが、それを疑う気持ちが
どんどんなくなっていくのです。それは全体が伸びているときには良いのですが、
そうでなくなったとき、居場所すらなくしてしまうことがあります。

第二の詰まりは、給与が増えなくなる／増えても毎年わずかだけになる点です。
人件費枠が決められ、生産性が重視される会社では、
給与の仕組みは、完全なところてん型の年功昇給か、
ポスト配置を重視した職務型のいずれかに収れんします。
そして社員は誰も将来に対して前向きにならず、今の安心を重視し始めます。
そうして誰もが前向きな発言ができない、息詰まる社風が形成されてゆきます。

しかし子会社独自の成長戦略を組み、生産性ではなく対前年売上額を目標とし、
利益率を下げてでも中長期の投資計画を実行してリターンを得ていくようにすれば、
どちらの詰まりも薄れてゆきます。
そして、成長戦略を実現するためには、戦略に沿った行動をとった人に報いる仕組みこそが
必要となります。

だからこそ、子会社の成長戦略を実現する際に、人事制度こそが重要な変革ドライバーになるのです。
ぜひ皆さんも、自社の成長戦略を支える人事制度になっているかどうか、考えてみてください。




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２．OKR徹底解説
～OKRは重要なものにフォーカス出来る仕組み～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、今注目を
集めているOKRの考え方・導入方法について判りやすく解説します。

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Objectives（目標）とKey Results（主要な結果）の頭文字をとって作られた
パフォーマンスマネジメントツールであるＯＫＲでは、目標の数は四半期で1つに限定されます。
こう聞くと、多くの方は「エッ！1つだけなんて絞れないよ！」と戸惑われるかも知れません。
何故、OKRがこんな「不便な」制約を設けているかというと、「本当に重要なものにフォーカスする」
ということを重視しているからに他なりません。
複雑で不確実な時代を生きる我々は、常に「やっておいた方が良いこと」や
「今すぐにお願いと言われたこと」に晒されています。もちろん、全て出来れば良いですが、
全て出来ることは滅多にないでしょう（あるいは、極端に家庭や私生活を蔑ろになるでしょう）。
そんなとき、使える考え方として「アイゼンハワーのマトリクス」があります。
これは、業務を重要度・緊急度の二軸で評価して優先順位付けをしよう、というものです。
確かに、考え方としては一理あるわけですがネックになるのは
1.重要度は低いが緊急度が高い業務と2.重要度が高いが緊急度が低い業務の
どちらを優先するべきか・・・ということで迷いが生じるという点です。

1.重要度は低いが緊急度が高い業務を何故無視できないか？
ちょっとした問合せや資料の回覧・電話対応など、重要ではない業務に
我々は意識を奪われがちになります。これには、重要度がきちんと定義出来ていないこと・
緊急と言われると断る理由が探しづらいこと　が主に理由として挙げられます。
重要度を決める基準を事前に組織内で合意出来ていれば、
舞い込んできた時点で、抱える他の業務と比較して判断が出来ます。
しかし、出来ていないと「全部大事そう」と考えてしまいがちになります。
そして、緊急だと言われているが為に、振り返ると「他に注力すべきことがあったのに」
と思えるような業務に時間を割いてしまうわけです。

2.重要度が高いが緊急度が低い業務に何故注力できないか？
人材育成や将来の為の種まきなんかがこれに該当します。いつかやらなきゃいけない
とは判っているけれど、今日一日ぐらいやらなくてもいいや・・・
と思えるような業務が何故後回しになるのか？それは、期限が定められていないからです。
人はどれだけ目標の重要性を理解していたとしても、期限がなければ中々手をつけられません。
新年の目標等で「～kg痩せる！」というのを立てるケースはよくありますが、
これが達成できない理由の一つに「期限を合わせて設定していないから」というものが挙げられます。
まあ、3月の時点で～kg痩せられていなくても、年末まではまだ時間があるや・・・となり、
「今日はふるさと納税で届いた生ハムを食べなければ」となるわけですね。

ではどうすれば良いか、というと「重要度を共有する」「重要な業務に期限を付ける」
ということが欠かせません。　
何を重視するべきかを合意出来ていれば、重要度の低い業務に時間を割くことがなくなります。
OKRで目標を1つに絞るという工程では、重要度の判断が非常にシビアに行われるようになります。
何せ1つなので、最終候補2つのどちらが大切か？ということを突き詰めて考える必要があります。
また、「四半期ごとに設定する」ため、期限は長くとも四半期になります。
そのため「重要だけど期限がないから・・・」ということが無くなります。
たった1つの目標に向けて、四半期に注力する。
OKRが導入された企業で重要なものにフォーカス出来るようになるのは、それが理由です。

次回は、OKRでは成果主義が実現するということについてお話しします。
次回まで待てない方、一刻もはやくOKRを導入したいという方は、お問い合わせください。

→OKR情報発信のためのnoteを始めました。
https://note.com/okr_com




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～再発防止のための相談窓口担当者教育の必要性～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの長谷川が「月刊人事マネジメント」
で連載している「人事担当者向けハラスメント対応完全マニュアル～
グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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相談窓口担当者の相談の受け方から再発防止に向けて人事担当者が取るべき施策を
取り上げていきます。
まず、初動対応のための社員教育の必要性についてお伝えしていきます。
「ハラスメントが裁判沙汰にならないためには、相談窓口担当者の初動が最重要」とは、
ハラスメント問題を取り扱う弁護士の間では暗黙のルールだそうです。問題が
こじれて弁護士が必要になる問題の多くにおいて、被害者は担当者の最初の対応から
違和感を覚えており、信頼して話せないと思っていることがほとんどだからです。
被害者と相談員の間で信頼関係が築けるかどうかが肝心だということを覚えておきましょう。
そのために誰が担当しても一定の対応ができるよう手順のマニュアル化を進めていきます。
特に重要なポイントは各関係者ヒアリング及びそれに基づく事実関係の有無の判定です。
またマニュアル完成後、それらの共有とアップデートのための担当者勉強会は必須です。
そうすることで担当者全員の責任感と意識を高めていきましょう。
相談窓口担当者の心構えとして、令和2年4月付で発表された人事院規則が
分かりやすくまとまっています。
「親身な対応」「公平・公正な対応」「迅速な対応」「秘密の厳守」
これらの姿勢をしっかり浸透させられるかが対策のポイントになります。
職場におけるハラスメント対策マニュアル（平成29年厚労省）においても、
相談者にも問題があるような発言や「あの人がそんなことするわけがない」といった
自分の偏見に基づく発言がその後の状況を悪化させると指摘しています。
窓口担当者がその場で事実の有無や善悪の判断をしてはなりません。
あくまで客観的な情報収集の場であることを人事担当者が中心となって教育していきましょう。




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４．自分事として気づく - ビジネスにおける当事者意識と気づく力 -
～「気づく」とはなにか？～

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このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの柳瀬が
ビジネスにおける当事者意識と気づきについて、皆さんと一緒に考えていきます。

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「当事者意識」「気づく」
日頃よく使われている言葉ですが、これから４回にわたってビジネスにおける
「当事者意識」と「気づく」について以下の観点から考えていきます。
・当事者意識のある人や気づける人とはどのような人なのか？
・当事者意識や気づく力を高めることの意義は何か？
・当事者意識と気づくとの関係は？

本日はビジネスにおける「気づける人」の特徴について考えます。
内外の環境が目まぐるしく変化するビジネスシーンにおいて気づける人とは
観察でき、洞察できる人のことです。ここで例を一つ出します。

（例）職場の床に小さなペンが落ちています。
・Aさんは、「床にペンが落ちている」と気づきました。
・Bさんは、「床に落ちているペンはCさんの机の近くに落ちているから、
もしかするとこれはCさんのペンかもしれない」と気づきました。

Aさんは物事の表面的な部分を注意深く見て変化を捉えています。
この場合のAさんは観察できる人です。
他方Bさんは、変化を捉えた上で、物事の本質や原因まで考えて見通しています。
この場合のBさんは物事を観察でき、洞察できる人、すなわちビジネスで気づける人と言えます。
ここで、観察と洞察はどちらも大切な要素であることに注意してください。
観察でできるけれど洞察できない人は物事の本質を捉えることができませんし、
観察せずに洞察する人は、勘違いや思い込みに陥りやすくなります。

次回は、観察力と洞察力を高める方法とその意義について考えていきます。




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セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2021年3月17日配信）

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