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【メルマガ68号】～ジョブ型人事が格差を拡大してしまう可能性について～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.68(2021年6月8日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


6月になると、オリンピック後が見えてきた気がします。
それは衛生管理が徹底された社会かもしれませんし、
場所と時間にとらわれない生活の社会かもしれません。
どのように社会が変わろうとも、そこに必ず人がいます。
私たちは人事コンサルタントとして、人の行動と気持ちを考えながら、
人事制度と教育の仕組みを構築してまいります。





平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　 　【６月】ウェビナー開催予定
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【6月9日　 14:00～16:00　講師：山本 遼】
・OKRの基礎知識から活用まで！徹底解説セミナー

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詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar/

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～ジョブ型人事が格差を拡大してしまう可能性について～

２．OKR徹底解説
～自社人事制度はOKRに向いている？　OKR導入に向いている人事制度の特徴5選～

３．SDGs・ESG時代に、人的資本の開示が企業価値を高める
～人的資本とは～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～ジョブ型人事が格差を拡大してしまう可能性について～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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ジョブ型とか職務等級型とか、細かい定義でいえばいろいろと違う点はありますが、
基本的には「仕事の必要性に応じて人をあてがう人事の仕組み」である制度について、
人事コンサルタントとしての実務面から、不都合な真実が明確になりそうだな、と感じています。

仕事の必要性に応じて人をあてがうためには、
その仕事に見合った能力の人を探してきて、マッチングさせます。
その相手が社内にいれば異動とか昇進させればいいのですが、
いない場合には社外から採用します。
そこで起きる問題は、じゃあマッチングする際の給与や年収はいくらなのか、ということです。

マッチングということは給与や年収は取引価格になります。
働く一人一人に、そのポストに就くならこれくらいの金額をください、という要望があります。
それに対して、会社としてもこの範囲なら払うよ、という要望があります。
この要望をすり合わせてその人の給与を決めます。

そのポストに就くための能力について、需要と供給の関係で値段が変わります。
引く手あまたなのに能力を持つ人が少ないと値段があがり、
あまり求められていなくてたくさんの人が対応できるのなら値段はさがります。
これが労働市場の原理です。

で、「仕事の必要性に応じて人をあてがう人事の仕組み」が広がると何がおきるのか。
取引価格は、その人がどんな生活を送っているのか、ということを厳密には反映しません。
毎日牛肉を500グラム食べないと気が済まない人と、
ものすごく小食な人とでは、食費自体が異なります。
広い部屋に住まなければ気が詰まる人と、
狭い部屋の方が落ち着く人とでは、住宅費が異なります。
けれどもそんな事情はおかまいなしに、
会社は取引価格を提示し、個人はその取引価格をベースに交渉を進めるでしょう。

もちろん、その能力を手に入れるためにある程度の生活費用が求められる場合はあり、
それが取引価格設定に勘案される場合はあります。
典型的には医師でしょうか。
医師国家資格を取得するために、6年間にわたる高額な学費を支払う必要があります。
また、大学に進むためには受験を勝ち抜く必要があります。
医師になりたい人は多いので、競争が生まれ、そのための学習費用もかさみます。
結果として、医師はその希少性だけでなく、
医師になるための費用などを鑑みた報酬設定になっている可能性もあります。
ただ、それでも平均年収1300万円前後と言われる勤務医の報酬水準が、
そこまでにかけた費用に見合っているか、と言われると判断が難しいところです。
それはやはり医師の年収自体が取引価格として設定されてしまっているからでしょう。

さて、そのような前提で取引価格としての報酬を考えてみた時、
4種類の方向性があることがわかります。
「需要　大　＆　供給　小」がもっとも報酬が高い仕事です。
「需要　小　＆　供給　大」がもっとも報酬が低い仕事です。
「需要　大　＆　供給　大」はメジャーな仕事です。
報酬は標準的生活を守れる水準を維持することでしょう。
「需要　小　＆　供給　小」はレアな職業です。
報酬はどれくらい儲かるのか、ということによって決まるでしょう。

そしてこれらの方向性を前提として、
一人あたりいくら儲かるのか、という判断が加味され、
最終報酬水準が決まるようになります。
式にするとこうなります。

（需要量　÷　供給量）　×　一人あたり収益　＝　年収

ジョブ型が広がるまでは、実は供給量がある程度一定に保たれていました。
なぜなら新卒採用がメインであり、中途採用はその補助だったからです。
そのため新しいポストが生まれたとしても、
厳密な取引価格は適用されない構造になっていました。
けれども、ジョブ型が広がり中途採用が進むと、
供給量が大きく変動できるようになり、取引価格が浸透するようになります。

そしてさらに大きな問題は、
一人あたり収益を伸ばす事業とそうでない事業との差が拡大していることです。
（この点については後日分析結果を示します）
変動が大きくなると、分散は拡大します。
それはすなわち格差の拡大を意味します。

変動が大きくなったことを喜べるのは、チャレンジし、成長し続ける人です。
けれども、昨日と同じ今日を望む人たちにとっては、
キャリアダウンの恐怖が増すことにしかならないでしょう。
これからの社会をチャンスと見るか、恐怖と見るか。
一人一人の生き方そのものが問われてゆく時代になるのかもしれません。




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２．OKR徹底解説
～自社人事制度はOKRに向いている？　OKR導入に向いている人事制度の特徴5選～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、今注目を
集めているOKRの考え方・導入方法について判りやすく解説します。

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OKR導入を検討している企業で懸念されるのが「既存の人事制度との整合性」です。
OKRは目標達成やエンゲージメント向上に非常に有効なツールである一方、
食い合わせの悪い人事制度が存在するからです。
例えば、「期初に立てた目標の達成度を評価し、賞与額を決めるような制度」などがその典型です。
この制度は多くの企業ででは、成果の多寡ではなく目標達成度で人事評価が決まるため、
期初に「目標を低めにしたい」という気持ちが働きやすくなり、
OKRの理念である「高い目標を掲げる」というものを阻害してしまうからです。
今回は、自社の人事制度がOKRを活用出来るものであるかを確認するための観点をご紹介します。

1．絶対的な達成量を評価している（達成度評価を行っていない）
上記の通りOKRにおいて達成度評価は御法度です。
しかし、達成量そのものを評価してはいけないわけではありません。
むしろ、成果の大きさに関して賞賛する仕組みを導入することで成果創出に繋がりやすくなるでしょう。

2．管理職昇格時にチームでの成果創出が出来るか、といった要素の有無を確認している
例えば、「周囲を巻き込むリーダーシップがあるか」
「自組織の存在意義を配下に落とし込み、動機づけている」といったような観点で
昇格判断をしているか、ということです。
これらを導入することで、昇格後OKR責任者・ファシリテーターとして活躍する事が期待出来るでしょう。

3．評価項目は企業理念に連動したものやチームワークに関する項目が含まれている
OKRはパフォーマンスを高めるための仕組みですが、
OKR一辺倒になると「成果創出の為に必要となる能力や行動」といった観点が疎かになる恐れがあります。
企業の大義名分を理解・体現し、チームとして成果創出を促進するためには、
企業理念に基づいた行動を取っていること・チームに対して貢献することを評価項目に入れることで、
再現性の高い行動を取ってくれるようになるでしょう。

4．経営戦略や他組織の方針や業務を理解するための研修を行っている
OKRではチーム全員で目標設定を行います。
そのため、各プレイヤーが経営戦略や上位組織の戦略を理解していると、
より効果的な目標設定が出来るでしょう。
また、設定したＯＫＲを全社に向けて公開することで縦割を打破しますが、
そのためには各部署が他部署の方針や業務を理解している必要があります。

5．報酬と業績が連動するルールを入れている
OKRは高い成果創出の為にチーム全員の全力を集中させるための仕組みです。
しかしその結果、組織だけが成長して従業員に還元されることが無ければ、
従業員は疲弊し、不満を持つでしょう。
そのため、業績を従業員に還元するための仕組みを備えておくと良いでしょう。

上記の内容を全て完璧にしていなければOKRが成り立たないというわけではありません。
1や2のような必須項目を除けば、OKRを導入しながら、少しずつ理想に近づけて行けば良いのです。
また、人事制度を改定するのは会社にとって重大な意思決定です。
そのため、OKRによる成長効果と自社の既存の人事制度の重要性を比較しながら決めていくことが求められます。




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３．SDGs・ESG時代に、人的資本の開示が企業価値を高める
～人的資本とは～

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このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの瓜阪が、今注目を
集めているESGと人的資本情報開示の重要性について、解説します。

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以前、長期インターン生として弊社で勤務していた2019年11月頃に、ESGに関する調査を行いました。
調査を進めていく中で、ESG の真摯な取り組みは、
企業にとって将来キャッシュフローの永続性を高める効果や割引率を引き下げる効果がある、
ということに非常に興味を持ちました。

すると、2020年8月、米国証券取引委員会（SEC）が米国への上場企業に対して、
人的資本に関する情報開示が義務付けられました。
これがきっかけとなり、人的資本の情報開示が証券市場を中心に世界トレンドになっています。

近年、日本においてもESGやSDGs、CSRといった言葉がテレビやニュースでよく取り上げられますよね。
今回は、中でも人的資本と強い関わりのあるESGに注目し、
人的資本の開示の重要性についてお話できればと思います。

まず、ESGとは、
E＝Environment：環境、S=Social：社会、G=Governance：企業統治
の3つの言葉の頭文字を取ったものです。
そして、人的資本は「S（社会）」に関連する項目として位置づけられます。

次に、人的資本とは「ヒト」の持つ能力を資本としてとらえた経済学の用語です。
具体的には、個人が身につけている技能・資格・能力等を指し、
人的資本への投資は、生産力や経済活動への貢献につながると定義されています。

人材戦略・人事施策への投資、
つまり企業としての人的資本の状況が、企業としての持続的な成長や企業価値に影響を与える、
という考え方が広まっています。

そのため、投資家は、企業への投資判断材料の一つとして、
財務状況と同じように人的資本の情報開示を求めています。
「S（社会）」に関する評価が高い企業は、株価パフォーマンスが高いという傾向も発表されています。
（出典：持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ～人材版伊藤レポート～　参考資料　より）

企業にとって、非財務情報の中で最も重要な資源の一つは「人材」なのは言うまでもありません。
それでは、人材価値について企業はどれほど情報開示を進めているのでしょうか。

まず、コーポレートガバナンスの普及により、
この10年で取締役や執行役員に対する情報開示は大きく進みました。
しかし、従業員に関してはどうでしょうか。

大企業のアニュアルレポートやCSRレポート、中期経営計画書を調べてみたところ、
多くの企業において、「何をして儲けるか」「何に投資するか」は書いていますが、
「その事業を成功させるために、どんな人が必要であるか」
「そのような人材をどう確保するのか、どう育てるか」
といった人材価値に対する記述はほとんどありません。

こうした世界の潮流に対して、
日本ではどのような動きが生まれることが想定されるでしょうか？
次回は、日本における人的資本の情報開示の動向について詳細に記載いたします。




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メルマガ(2021年6月8日配信）

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