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【メルマガ65号】～人事マネジメント2.0を考える～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.65(2021年4月20日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


「今度の休日、家のことはやっとくから遊んで来たら」と何気なく伝えたら、
「そうね。でも友達の都合もあるから」と返事をされて、
前提の違いにあらためて気づきました。
私にとって遊びは「やりたいことから決める」ものなんですね。
たとえば映画を見に行く、と決めて、一緒に行きたいであろう人に声をかけるわけです。
けれども、「誰と一緒に行動するかから決める」人たちの方が多いのかもしれない、
ということに今更ながら気づいた次第です。
みなさんは「やりたいこと派」でしょうか。それとも「誰かと行動派」でしょうか。

よろしければ下のアンケートに答えてみてください。
⇒アンケートはこちら！
https://jp.surveymonkey.com/r/20210420_mail



平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　 　【４月/５月】ウェビナー開催予定
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【4月22日　14:00～15:00　講師：東前 優介】
・リモートワーク下で新入社員をフォローするための「社内メンター育成研修体験セミナー」

【4月23日　14:00～15:00　講師：太田 愛実】
・DX人材を活用するための人事制度セミナー

【4月28日　14:00～16:00　講師：山本 遼】
・最大の成果に向け、組織の全力を集中させるためのOKR導入セミナー

【5月10日　14:00～16:00　講師：山本 遼】
・少子化時代に生き残りを実現したい学校法人のための人事制度改定セミナー

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar/

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～人事マネジメント2.0を考える～

２．OKR徹底解説
～挑戦することが当たり前の組織にしたいならOKR～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～ハラスメント再発防止に向けて～

４．自分事として気づく - ビジネスにおける当事者意識と気づく力 -
～気づくことは大切。でも考える・行動することはもっと大切！～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～人事マネジメント2.0を考える～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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マーケティング理論の変化を世代分けして考えることは多いのですが、
それは「買ってもらうための仕組みづくり」というマーケティングの本質がそのままで、
顧客行動が変化したためです。
人事マネジメントについても、本質は同じではあるものの、
従業員行動が変化しつつある中で、あらためて概括してみたいと思いました。
そのためにまずマーケティング理論の変遷を見てみます。

コトラーが最初に提唱したマーケティング理論は経営学というよりは経済学的で、
需要と供給概念に基づくものでした。
要は「良いものを安く」すれば売れた時代です。
これがマーケティング1.0。
まだモノがあまりない時代の話です。
1960年代くらいまでで区切られることが多いようです。

1970年代になると生活スタイルが多様化してきます。
モノがあふれるようになり、「私が欲しいものは他人とは違う」時代になります。
そこで、買いたい人の特性を意識した商品づくりの理論としてマーケティングが発展します。
これがマーケティング2.0。

やがて1990年代からマーケティング3.0と定義されます。
一言で言えば「ブランド価値」にターゲットが絞られてゆきます。
そして2010年代から「ファンであり続けること」を目指した
マーケティング理論が発展します。
カスタマージャーニーなどの分析も進むようになりました。

ただ、マーケティング素人の視点でいえば、
マーケティング2.0から4.0まで本質は一緒じゃないかな、とも思ったりします。
「他人とは違う」という文脈がブランドであり
ファンとしてのリピート顧客化ではないかな、と思うのです。

さて、「買ってもらう」という目的を達成するために、
顧客行動に合わせて進化してきたマーケティング理論ですが、
人事マネジメントとして考えてみるとどうでしょう。

人事マネジメントの目的から考えてみます。
テイラーの科学的管理手法を人事マネジメントの源流としたとき、
その目的は「経営目的達成のために従業員行動を集約する仕組みづくり」と言えます。
マーケティングが「買ってもらうため」というわかりやすい目的であるのに対して、
人事マネジメントでは「経営目的達成のため」という、
どうとでもとれそうな目的に変わるあたりが、
人事マネジメントの柔軟性でもあり、あいまいさでもあります。
あいまいなままだと議論が難しいので、
今回はこの経営目的の達成をあえて「財務的価値向上」として仮置きしてみます。

科学的管理手法において目指したのは生産性を高めることによる効率的生産でした。
これはマーケティング1.0と合致する考え方です。
人事マネジメントとしては、タスクを明確にし、KPIを定め、報酬との連動性をはっきりました。
管理職の責任と権限を定め、機能別組織を効率的に運用してゆきました。
そこで生じた過重労働などに対して安全面、衛生面を担保しながら、
顧客と経営者が求める成長に向かって、よりたくさんのモノを
効率的かつ安全に作り続ける仕組みを構築していったわけです。
あえて言うならこれが人事マネジメント1.0です。
「生活を保障するから会社が求めるとおりに働いてください」という仕組みがその本質だと言えます。
そのありかたは国によって異なりますが、労働時間規制や時間給、業績評価などがその代表です。
メンバーシップ型の仕組みなどは、個人に対するものではなく、
労働者集団に対する安全保障の仕組みでもあります。

やがて「私が欲しいものは他人とは違う」マーケティング2.0の時代に入ると、
労働者の働き方にも影響を及ぼします。
労働者はまたマーケティングの対象となる顧客であり、生活者でもあるからです。
人事マネジメントの文脈でいえば、
「私が求める働き方は他人とは違う」ということになるでしょうか。
ただ、求める働き方の変化に対して、人事マネジメントは大きく変化してきませんでした。
現在にいたるまで生活保障型の雇用は変わっていませんし、
キーワードとして定着しているエンゲージメントなども
メンバーシップ型の言い換えの様にも読めます。
もちろん従業員に対するファン・マーケティングとしても捉えられはしますが、
エンゲージメント向上のための諸施策は、従業員が多様化していない場合には、
従来型の人事の仕組みと大きく変わらないからです。

では人事マネジメントは変わるべきなのでしょうか。
その判断基準は変化のしきい値です。
「私が欲しいものは他人とは違う」と考えている人がどの割合になったとき、
変化が求められるのか、という水準がしきい値です。

マーケティングと人事マネジメントの違いがこの点で影響してきます。

マーケティングでは、個人が欲しいものが多様化したので、
それにあわせて理論が発展してきました。
マーケティングが対象とする領域はあらゆる商品やサービスだから、
変化のしきい値が適用される場面は数多くあるからです。
たとえば「私が欲しい米は他人とは違う」という人の割合は少なくても
「私が欲しい朝食は他人とは違う」≒和食から洋食への変化、であったり、
「私が欲しい食材は他人とは違う」ということから無農薬食材への変化であったりします。
それらの変化に対応するために、マーケティング理論は発展してきました。

しかし人事マネジメントが対象とする労働においては、
欲しいものの種類が多くはありません。
従業員が求めるものは金銭的報酬に他ならないからです。
それも、生活できる水準の報酬であり、可能なら余禄を生み出せるだけの水準です。
余暇であるとか自己実現の可能性であるとか、
それらはすべて金銭的報酬に付随する要素です。
だからこそ、人事マネジメントは2.0にならず、
ずっと1.0のままで機能してきているのです。

人事マネジメント2.0が求められるとすれば、
企業に求める金銭的報酬が、生活を保障する水準でなくなった場面だと考えられます。
それはたとえば複数の会社から金銭的報酬を得ることが当たり前になったような場合です。
ある会社の仕事は面白くないけれど、時間の拘束が短くて中程度の報酬を得られる。
別の会社の仕事は面白いけれど、たまにしか声がかからず、
かつ一度声がかかると長期間拘束される。また報酬額に波がある。
ある会社の仕事は短時間で低金額だけれど安定的に依頼がある。
そのような場面が生じたとき、
金銭価値以外を同じ軸で論じる人事マネジメント理論が発展するでしょう。

そして今ちょうど、その規模に近い変化が起きつつあると考えています。
キーワードとしては、少子化、リモートワーク、転職、リカレント、高齢者雇用などが、
個々ではなく一気に適用される時代になっていることです。
それらの変化を踏まえ、これから生まれるであろう
人事マネジメント2.0がどのようなものになるのか、ということについて、
今後ぼちぼちとご紹介していきたいと思います。

人事マネジメントの定義が
「労働の対価（金銭、非金銭など）を決めるための仕組みづくり」だったら、
人事マネジメント2.0も簡単なんですけれどね。




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２．OKR徹底解説
～挑戦することが当たり前の組織にしたいならOKR～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、今注目を
集めているOKRの考え方・導入方法について判りやすく解説します。

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人事支援の場で「挑戦することが当たり前な組織にしたい」
というご相談を頂くことがよくあります。
確かに、従業員が皆自発的に新しいことに挑戦してくれ、
そして高い成果を挙げてくれるならこれほど頼もしいことはないでしょう。
経営層の皆さんは、従業員が思う以上に従業員の挑戦を心待ちにしているように感じます。
そして、もし失敗したとしても
「一般従業員がするような失敗なんて、経営層からすると大した失敗でもないさ」
と悠然と構えられている方も多いです。
しかし、中々挑戦は定着しません。
そんなとき、OKRを導入してみることで挑戦が促進され・定着するようになるかもしれません。
OKRは高い目標に挑戦することを前提としています。
OKR設定段階で「達成できるかどうか半々ぐらいの確率の難易度」ぐらいに
設定しておくことが望ましいと言えます。
これには「高い難易度の目標は人を動機づける」といった原則に基づいた考え方です。
今の能力で出来ないかも知れないが、頑張れば出来るかも知れない・・・
という目標に取り組むことで、最後まで全力を尽くすように促しているわけです。
しかし、OKRを導入すると失敗や目標未達がつきものとなります。
目標が達成できない・失敗するといったことが日常的に起きるので、
管理職やメンバーは不安になりがちとなります。
しかし、ＯＫＲでは達成”度”は評価しません。
ＯＫＲは成果にフォーカスをします。
そのため、組織やメンバーが失敗したとしても
「挑戦した結果だから良い」と考える組織文化が促進されます。
「挑戦したことそのものを歓迎する」
「失敗から教訓を導くために前向きに振り返りを行う」
「成果にフォーカスする」といった考え方や行動は、組織に挑戦を定着させます。


→OKR情報発信のためのnoteを始めました。
https://note.com/okr_com




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～ハラスメント再発防止に向け～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの長谷川が「月刊人事マネジメント」
で連載している「人事担当者向けハラスメント対応完全マニュアル～
グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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前回お伝えした被害者と行為者へのヒアリングに続き、
第三者へのヒアリングを踏まえた事実の把握、
それを踏まえた情報開示についてお伝えしていきます。
H28厚労省のパワーハラスメントに関する実態調査報告書によると、
事実確認を進める上での最も課題となるのが被害者と行為者の証言が一致しないことだそうです。
当事者同士だと、見えにくくなる側面があるからだと考えられます。
その上で第三者へのヒアリング目的は、被害者・行為者・第三者の意見を一致させることではなく、
それぞれの主張を合理的に判断するための情報収集になります。
第三者に話を聞くことで問題が外部漏洩しやすくなるためメンバーの厳選が必要です。
行為者からの報復を恐れて協力を拒む従業員のためにも、
秘密厳守と情報管理の徹底には細心の注意を払いましょう。
こうして集めた情報を総合的に判断するためには複数の担当者での分析が必要です。
「仕事に関係のある言動かどうか」「育成/会社の成長に繋がる言動かどうか」
「部下の過剰反応ではないか」は大きな判断基準となります。
ハラスメントが解決した後の情報開示にはほとんどの企業が慎重になります。
しかし厚労省ハラスメント対策マニュアルにもあるように、
再発防止のためには社内の主要な会議での情報開示が大切です。
どんな言動がハラスメントと判断され、
どんな処分があったのかということを話し合うことが、
従業員のハラスメントに対する意識を向上させ組織の風土を変えていくからです。
予防策と再発防止策は表裏一体の取組です。
社内への周知教育を定期的に続けながら、
起こってしまった事案の教訓を次に繋げていきましょう。　
ハラスメント対策にゴールはありません。
時代と共に境界線は変化し続け、対策の強化がますます求められるからです。
人事担当者としての地道な最新情報のアップデートも、
従業員が働きやすく活躍できる組織作りに確実に貢献しています。
弊社ではそんな皆様の一番のサポーターとしてハラスメント研修等ご支援致します。
いつでもご相談下さい。

※今回の配信でハラスメント対応完全マニュアルの掲載は終了となります。




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４．自分事として気づく - ビジネスにおける当事者意識と気づく力 -
～気づくことは大切。でも考える・行動することはもっと大切！～

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このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの柳瀬が
ビジネスにおける当事者意識と気づきについて、皆さんと一緒に考えていきます。

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前回お話しした通り、「気づき」だけではビジネスパフォーマンスは十分に発揮できません。
気づいたら考え、実際に行動する必要があります。
今回は、「気づく→考える→行動する」のサイクルについて紹介します。

ビジネスにおいて「考える」、「行動する」ことの意義は何でしょうか。
それぞれ考えてみましょう。

【考える】
課題を解決するための方法を提案できる状態のことで、
「企画力・提案力」と言い換えられます。
企画力・提案力のキーワードは、「情報・知識」、「分析」、「納得」です。
情報や知識の質・量を高めることが第一歩です。
特にマーケティングの場面で活用される
アンケートやインタビューの調査結果も有益な情報になります。
課題の詳細な把握、整理に役立つでしょう。
次に、こうしたインプットをベースにして課題を分析します。
分析に有効なツールに、「MECE」や「SWOT分析」など
いわゆるビジネスフレームワークがあります。
ビジネスで認められる考え方やメソッドを落とし込んだツールなので、
より納得感のある具体的な解決策を提案できます。
ただし、フレームワークは万能ではないので、
課題の論点を明らかにしたうえで使うなど注意が必要です。

【行動する】
考えたことを計画的に実現できる状態のことで、「実行力」と言い換えられます。
結果がどうなるかはわからないがとりあえず動く「行動力」の一段階上の能力です。
実行力のキーワードは、「計画・スケジュール」、「コミュニケーション」、
「フィードバック」、「意思の強さ」です。
具体的な行動計画に沿って、優先順位をつけながら取り組みます。
その際、メンバーや周囲の人と密にコミュニケーションをとり
自分を支持・応援してくれるようになるとパフォーマンスはさらに向上します。
また、失敗したときに落ち込み、思考停止に陥らないようにしましょう。
「何とかして解決してみせる！」という強い気持ちで、
失敗の原因を洗い出し、改善に向けた取組を継続することが重要です。

「気づく」だけでは課題解決できません。
「気づく→考える→行動する」
この３つを切れ目なく行うことで、
ビジネス環境の変化や課題を素早く捉え、解決にむけた的確な行動がとれます。
また、一連の行動により知識や能力、経験値がアップし、
より高いレベルでパフォーマンスを発揮できるようになるでしょう。

次回は、３つの要素の質を高める「当事者意識」について考えていきます。




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メルマガ(2021年4月20日配信）

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