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【メルマガ59号】～従業員の成長と昇給とを連動させる仕組み～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.59(2021年1月18日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

2021年最初のメルマガです。皆様今年もよろしくお願いします。
新年度最初のイベントとして、弊社ホームページを刷新いたしました。
かなり今風にしましたので、ぜひご覧ください。
https://www.sele-vari.co.jp/
まだ内容は十分ではありませんが、しっかり整備してまいります。
こんな情報が掲載されているとよいのでは？などのご指摘があれば
お気軽にご連絡ください。




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　　【1月】ウェビナー開催予定
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【1月19日　17:30～18:30　講師：平康慶浩】
・ジョブ型人事制度導入セミナー
～これまでのメンバーシップを活かすジョブ型導入～

※本日まで受付中！ぜひご参加ください！

【1月29日　14:00～14:50　講師：清水政美】
・人材紹介会社営業責任者向けセミナー
～営業担当者が今よりも顧客と信頼関係を構築できる方法～

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar/

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～従業員の成長と昇給とを連動させる仕組み～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～OFF-JTが効果的となる3つのタイミング～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～判断基準の違いから生まれるハラスメント～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～従業員の成長と昇給とを連動させる仕組み～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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つい先日のことですが、長年顧問をさせていただいている会社から、
新規事業向けの人事制度構築を依頼されました。
2020年の半ばから試行しはじめていているそのビジネスは、担当する
従業員5名未満で、まだ単月黒字にもなっていません。
けれども、業界的には極めて大きな伸びが期待されるので、今からぜひ
参入しておきたい。そのために、社内でのサービス提供体制を拡充するのに、
収益構造を踏まえた人事の仕組みを設計してほしいというご依頼でした。

従業員数名のビジネスに人事制度が必要なのか？
そんな疑問を持たれる方もいらっしゃるでしょう。
けれども、人事制度を整備しておいた方が良いビジネスは多いのです。
それは人の成長が事業の成長に直結する場合です。
今回依頼されたビジネスでは、基本的に従業員1名でサービスを提供できます。
そこで必要な要素は2つです。

１．独り立ちしている場合での理想収益モデル
２．独り立ちに至るまでの条件

１をつくるためには、業界分析を踏まえ、売上と原価、販管費の確認が
必要です。仮に売り切り型の商品（たとえばぶら下がり健康器）の訪問
販売ビジネスだとしてみましょう。
原価5000円の健康器を2万円で売るとします。1日に訪問できる件数が
100件で、そのうち2％で購入いただけるとしたら、1日の売上は4万円です。
原価は1万円で粗利が3万円。販管費に月給と交通費などの諸経費があるとして
1カ月30万円とします。
稼働22日×売上4万円＝88万円
そこから原価25％を差し引くと66万円の粗利です。
そこから販管費30万円をマイナスして、営業利益は36万円。
売上に対して営業利益率40％という計算になります。

さてこれが１の理想収益モデルだとして、２を考えます。
２を考える際には、そのビジネスを担当する人の行動、そして気持ちを想像します。
必要な行動は1日に100件訪問すること。
必要な気持ちは、98件に罵声をあびながら退散してもめげないこと。
それらを実現するためにはマニュアルを整備し、当初のショックに対して
フォローしながら育成することが求められます。
そこで設計するものが人事制度です。
等級基準であり、昇格・降格基準であり、評価基準となります。加えて
インセンティブ基準などを設計して、自分自身とビジネスが成長すれば、
さらに明日はよくなるというイメージを持ってもらうようにします。
人事制度設計に際しては、１の理想収益モデルからどこまで利益を
持ってこれるかを考えます。ここで持ってくる利益率が、そのまま
事業の成長率になることを意識します。
たとえば40％の営業利益率を20％に落としてもよいから、その分を
人材採用や教育投資、モチベーション向上に回すとすれば、その範囲で
制度を構築します。
そうして、従業員も成長し、事業も成長する構造を築いていきます。
すでに何十年も続いている会社の人事制度ではなく、今から立ち上がる会社の
人事制度設計は、「人と組織の成長をあたりまえにする」弊社の理念を
そのままあらわすような仕組みになることが多く、とてもやりがいがあります。
まだ事業が黒字じゃないので、十分な設計コンサルティング費用を請求しづらい
ことがつらい点ではあるのですが。




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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～OFF-JTが効果的となる3つのタイミング～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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前回、人材育成には「職務からの学び・職場のメンバーからの薫陶・研修」
の3つが必要であり、研修は実は10％しか占めていない。というお話をしました。
　しかし、研修は職場から離れ体型的に学ぶ機会であるため、フォローアップに
欠かせないものであるということも事実です。今回は、研修が効果的となる3つの
タイミングについて考えてみたいと思います。

１．階層が大きく変わる・大きく変えたいとき
一般層から管理層、管理層から経営層など、要求水準が大きく変わるときは、
研修が大きな効果を発揮することがあります。それまでの業務との延長線上
ではない業務にチャレンジすることとなるため、過去の業務経験からだけでは
カバー仕切れないという状況があるためです。多くの会社で、新卒入社後の研修
（学生から社会人への階層変化）でビジネスマナーなどを学んだり、管理職登用後の
研修（一般層から管理職層への階層変化）でマネジメントや人事評価の方法などを
学んだりすることを目的に行なわれます。
　しかし、新しい階層で求められることが大幅に求められることが変わる、という
ことを考えると、例えば主任→係長の段階で、「専門知識」に大幅なストレッチが
必要になったり、課長→部長の段階で「経営方針理解」に大幅な成長が求められたり
することもあるでしょう。そういった場合は、その要素のみであっても研修を
行なうことが効果的となります。
　自社に等級定義や評価基準を俯瞰してみて、等級の上下で大幅に変化している
ところがないか？という目線で確認すると、もれなく把握することが可能となるでしょう。

２．階層内のフォローアップをしたいとき
等級内の低評価者や、昇格候補として物足りないと思われる方に対して、
フォローアップの為に研修を実施するっと大きな効果を発揮することがあります。
しかし、費用対効果と時間の観点からあまり実施している企業は多くないのが現状です。
　研修を行なわない場合には「このままその人を放置してもよいか？」という問い掛けを
行なうことが有効でしょう。想定される悪影響として、職場の雰囲気やモチベーションの
低下が挙げられます。これらは、特に年功型賃金や年功型昇格と組み合わされた場合に
影響が大きくなります。（ローパフォーマーなのに賃金が高くなる/能力に見合わない
役職が付与される・・・）

３．突発対応
　新システム導入時の使用方法の周知、新商材発売開始前の情報共有、コンプライアンス対応
などと言った突発的に必要となる情報を共有するために必要となります。これらの事象は
文字通り突発的に発生するため、事前に制度化することは難しいですし、上記二つのケースと
異なり、人事が主管すべきでないこともあります（むしろ現場に裁量を任せてフットワーク
軽く対応した方が経営課題の解決に繋がるケースの方が多い）。そういった場合でも、
どのような場合に研修/eラーニング/文書通知を行なうか、効果的な伝え方はどのような物が
あるか？等のガイドラインを作成し、共有しておくと効果的になることがあります。
（ルール化していないばかりに、文書で済むような内容に対して集合研修の手法をとり、
長時間の研修をしてしまう　またはその逆もしかり　ことを避けることが出来ます）




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～判断基準の違いから生まれるハラスメント～

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このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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内閣府が発表したデータによると、2017年、民間企業での男性の育児休暇取得率が
初めて5%を超え、5.14%（前年比1.62倍）となりました。同年の国家公務員の
取得率は10.0％（前年比1.22倍）でした。まだまだ少数派とはいえ、確実に
増えている男性の育児休暇取得。これに対し、パタニティハラスメント
（通称パタハラ）が増加しているのも事実です。

・育児休暇取るなんて、奥さんいないのかと嫌味を言われる
・男性が育休申請後に、上司から昇進はないと思えと言われる
・復帰後に必要性の低い業務へ強制的に異動させられる

これらは、「男性は仕事だけすればいい、育児は女性がするもの」という
固定概念から生まれるものです。言い換えれば、育児は父親と母親の二人で
していくものだという判断が理解できない、理解しようとしない未熟な企業文化から
生まれるものと考えられます。

また今回のコロナ禍のように、人によって起こった事象の判断基準が異なる場合も
考えてみましょう。

・テレワークを続けるなんてお気楽だな
・この時期に対面の会議なんて無神経だ
・濃厚接触者（陰性）で2週間以上経ったからって出社されるのは迷惑だ

これらの発言は、新型コロナの捉え方の違いが生むハラスメントとなります。
「どこまで危険と考え行動するか」という感染リスクの捉え方は個人差が大きいので、
自分と違う考え方の人に対し、相手を否定するような言動をしてしまう可能性が
あるのです。新型コロナについては未だはっきりと解明されていないことが多く
何が正解かが分からないがゆえに、対応に関しては個人差が浮き彫りとなります。
その差がハラスメントを生むのです。巷では、コロナハラスメントという言葉も
生まれています。
パタハラにせよ、コロナハラスメントにせよ、これを防止するには、会社の方針、
行動規定等の社内ルールを明確に設定する必要があります。会社としての対応策が
ブレなければ、たとえ自分の考えとは違う場合も、「会社のルールだから」という
明確な線引きがわかり、ハラスメントは起きづらくなるでしょう。

ルール設定を明確に提示することで、未然に防ぐことができるハラスメントが多々
あります。すぐに整備を進めましょう。




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