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◆- Selection and Variationメールマガジン vol.18(2018年12月25日発行） -◆


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　　　　　　[2019/1/28大阪　　1/30東京　　2/1福岡]

社員を夢中にさせる会社の作り方を、著名人事コンサルタントが解説します！

　　　　　講師：平康慶浩（セレクションアンドバリエーション代表取締役）

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

皆様。年の瀬も深まってまいりました。
過ぎし2018年にはどんな思い出がおありでしょうか。
セレクションアンドバリエーションの2018年は3つの「備え」の年
でした。

第一の備えは、コンサルタントの増員です。
新たに3人の優秀なコンサルタントを迎えることができました。

第二の備えは、体系的教育サービスの完成です。
2つの新たな経営幹部・管理職教育プログラムを開発し、上場企業
の執行役員向けおよび管理職向けに半年をかけて実践してまいりま
した。弊社が専門とする人と組織、リーダーシップ領域だけでなく、
マーケティングやファシリテーション領域での教育実践も進めるこ
とができるようになりまいた。

第三の備えは、アカデミックな研究体制の整備です。
高度人材養成機構や立命館大学、大阪大学および経済産業省などと
のつながりを得て、人と組織の在り方をさらに深く研究してゆくた
めの準備ができました。

これらの備えにより、本業であるところの人事制度設計の分野で、
さらなる成長を実現することができました。
これもひとえに、様々な場面でご縁をいただいた皆様のおかげだと
、深く感謝しております。
皆様とともに、さらに成長していけるよう尽力してまいります。
ぜひよいお年をお迎えください。

セレクションアンドバリエーション一同



< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～一回り若い天才たちと話が合う人になりたい、と思っています～

２．悩みボヤく管理職に気づきを促す、評価制度の運用想定問答

３．ワーママ目線で考える働き方改革
～QOWが高い人は生産性が高い～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～一回り若い天才たちと話が合う人になりたい、と思っています～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。
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プライベートで話が合うのって、自分の年齢を中心にだいたいプラス
マイナス10％じゃないかなぁ、と思っています。
私の場合だと、2018年12月現在で49才なので、44才～54才がメイン。
まあ来し方行く末がちょうど半々ぐらいって感じの年代なので、話が
合う年齢も広がっています。
10代の頃とか、2学年離れたらもう話があわないなんてこともありま
した。
20代だともう少し幅広く話せるようになるけれど、30才なんておじさ
ん、とか思っていたりしましたよね。

もちろん相手の意見をしっかり受け止めることができるコミュニケー
ションの熟練者や、そもそも人と話すのが好きなリア充的な人ならそ
んなしばりはないと思うのですが。

で、これがビジネスになるとちょっと変わりますよね。
年が離れているけれど話が合う人もいるし、同じ世代でもぜんぜん話
があわない人も普通です。

ビジネスで話が合う人ってどんな人だったかな、と思い出してみれば、
それは悩みを共有できた人だったように思います。
たとえば、上司に厳しく指導されて半泣きになりながら徹夜仕事を繰
り返していた20代の頃だと、やはり同じように厳しく指導を受けてい
る同僚や、あるいはそんな経験を経てきた人たちだったりしました。
私は学部卒で入った会社でしたが、院卒や第二新卒も割といたので年
令幅はプラスマイナス10％を超えていました。けれども年令は誰も気
にしていなかったように思います。

管理職になった時だと、同じように集められた管理職研修の場で話が
盛り上がったりします。年齢の幅はさらに広がりますが、やはり同じ
悩みを共有できることが大きな強みとなります。社外の研修だとして
も、悩みに似た点があれば、すぐにうちとけたりもしました。

私が教鞭をとっている、グロービス経営大学院のみんなのFacebookへ
の書き込みを見ていても、年齢は10才以上の幅があるのに、共に語り
成長していることがわかります。それもやはり、同じような課題意識
をもって大学院を選択し、学んでいるからでしょう。

そんなことを考えながらふと思ったのは、これから私はどんな人たち
と話が合うようになるのだろうか、ということでした。
たとえば私が今までの経験を活かしながら、さらにコンサルタントと
しての実力を高めていけば、現役でプレイヤーとして活躍している人
たちと話が合うのでしょう。
あるいは、経営者として戦略を定め、人と組織を育て、事業をそだて
ていけば、経営者と話が合うようになるでしょう。
あるいは、仕事と家庭のバランスをとりながら、家族で楽しめる趣味
に打ち込んでいけば、家族やプライベートを大切にする人たちと話が
合うようになるでしょう。

さらに思ったのは、そうして話が合うようになった人たちとは、たと
え年令が離れていても一緒に楽しくすごせるのではないか、というこ
とです。
だから「会ってみたい人たち」と話が合うような、そんな生き方を選
んだほうが楽しいのではないかなぁ、と考えました。

ではどんな人たちと会ってみたいか。
たとえば私は「頭の良い人」にあこがれています。
一を聞いて百を知るというか、「そもそもその一を指摘したあなたの
本質はこうだよね」みたいなところまでを見抜いて、それをあえて口
に出さずにうまく話を展開して、こちらだけじゃなく、みんなに気づ
きを与えてくれる、みたいな人とかすごくあこがれるわけです。
まさに会ってみたい人たち。
で、そういう人って実は20代後半から30代半ばくらいまでがそういう
資質のピークだったりするんじゃないかと思うわけです。実際にその
世代のビジネス界の天才っぽい人たちってすごいわけで。
となるとその人たち＝今の自分よりも一回り以上若い天才たちと話が
合うようになるためには、同じような悩みを共有できなければいけな
い。
それは何だろう、と思うと、それは「人類共通の課題解決」に尽きる
のかなぁと思ったのです。
たとえば火星に行きたい、とか、老化したくない、とか、誰もまだ見
たことのないものが見たい、とか。そのために起業という手段を選ぶ
人もいれば、研究を進める人もいれば、周りの人たちに働きかけてい
く人たちもいる。
じゃあ私も解決したい課題をはっきり持たなければいけないのではな
いかと考えるに至ったのです。

それはたとえば「勉強したくないし努力したくないし何やっても続か
ない人たちが自然に成長できる仕掛けづくり」とかだったりします。

とそこまで考えて、セレクションアンドバリエーションの「人と組織
の成長をあたりまえにする」というビジョンとうまくつながるじゃな
いか、と気づいてみれば、来年もやっぱりいろいろとチャレンジしな
きゃなぁ、と思う次第です。

それではみなさん、よいお年を。


平康慶浩（ひらやすよしひろ）



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２．悩みボヤく管理職に気づきを促す、評価制度の運用想定問答

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「悩みボヤく管理職に逆質問で気づきを促す、
評価制度の運用想定問答」の内容を凝縮してお届けします。
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目標管理制度を導入している企業において、現場管理職から「部下の
成果が出なかったが、頑張っていたから評価をしてあげたい」という
依頼が人事にもたらされたとき、人事担当者はどのように回答するべ
きでしょうか。管理職がなるべき姿を以下の3点だと定義しました。
1.投入した経営資源（この場合は労力や時間）ではなく、結果へのこ
だわりを持つ
2.進捗を管理し、ペースをコントロールすることができる
3.必要に応じて支援・動機付けすることができる
人事制度は単に評価や給与で差をつけるためのものではなく、部下の
行動を変える育成のためのツールであるべきです。そのため、甘い評
価をつけることで部下の行動変革に繋がるのかということに気付かせ
る必要があります。また、そもそも成果を出せるように管理職が部下
の業務管理を助けてあげる必要があります。時にはモチベーションを
高めるような行動を取ることも必要になるでしょう。期中に何も部下
に働きかけをしないでおいて、最後に高い評価をつけて機嫌を取るの
は都合が良すぎます。

上記を踏まえて、現場管理職に人事担当者が投げかけるべき質問は以
下のようなものです。是非、ご参考にしていただければ幸いです。
【評価に対する考え方を見つめ直させる質問例】
・おっしゃるような評価をつけることで、部下はどう感じ、どう成長
　するでしょうか？
（・結果が出なかったのに評価をしてしまったら、結果への拘りを持
　　たないように成長してしまわないでしょうか？）
（・努力さえすれば評価されると思わせてしまうことは、結果的に部
　　下の為にならないのではないですか？）
【進捗管理の必要性に気付かせる質問例】
・目標の達成が難しそうだということに気付かれたのはいつ頃ですか？
・もう少し早く気付く為には、どういう取組みが出来るでしょうか？
【支援・動機付けの必要性に気付かせる質問例】
・目標達成が難しくなった一番の要因は何だと思いますか？
・あなたが部下の立場だったら、目標達成の為にどのような取組みを
　していましたか？
・目標達成できた部下の取り組みと、出来なかった部下の取り組みと
　の間には、どんな差がありましたか？


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３．ワーママ目線で考える働き方改革
～QOWが高い人は生産性が高い～

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このコーナーでは、ワーキングマザーであるアソシエイトコンサルタ
ントの太田が、ワーママ目線で働き方改革について考えていきます。
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最近、QOLという言葉が使われているのをよく目にします。QOLとは
Quality of Lifeの略で、生活の満足度や充実度のことです。QOLほど普
及していませんが、QOWという言葉もあります。QOWはQuality of
Workの略で、仕事の満足度や充実度を表します。

厚生労働省の調査によると、現在の仕事について働きがいがないと答
えた人は16.6％、どちらかといえば働きがいがないと答えた人は
30.7％です。約半数の人が現在の仕事に働きがいを感じていないとい
うことです。働きがいがないと答えた少なくとも約半数の人は、QOW
が低いと言えます。

働き方改革に向けて、多くの企業で生産性向上を目的にした残業の削
減や多様な働き方の推進といった施策がとられています。
しかし、QOWが低い人が半数を占める状態で、働き方改革を成功させ
ることができるのでしょうか。
皆さんは、やりがいがなく、好きでもないことをしているときと、や
りがいがあることや好きなこと、夢中になれることをしているとき、
どちらが生産性が高いと思いますか？
夢中になれることをしているときの方が集中力が増し、生産性が高く
なることは、実感として持たれている方が多いのではないでしょうか。
QOWが低い状態よりも、高い状態の方が生産性は向上するのです。

皆さんの会社では、NO残業デーの設定などの形だけの働き方改革が進
められていませんか？形だけの働き方改革ではなく、QOWを高めると
いう視点から、働き方改革について考えてみてはいかがでしょうか。



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メルマガ(2018年12月25日配信）

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