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◆- Selection and Variationメールマガジン vol.28(2019年7月9日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


この6月は、たくさんの方から転職の挨拶を受けました。
大学院で教えている受講生の方々が多いのですが、株主総会を経て
退任される上場会社役員の方々や、自分なりに区切りをつけられた
方々もいました。
それらの便りは、たくさんの前向きな言葉と、少しの不安とで彩ら
れています。
思えば私も転勤や転職、そして独立のときに、前向きな思いと不安
との間にいました。
これから彼らが歩む日々の中で、前向きな思いをより強めるのか、
あるいは不安が勝るのか。
まだ見えないことではありますが、多少なりとも力添えしてゆきた
いと思います。

平康慶浩（ひらやすよしひろ）



< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～リア充キャリアな人がしんどさを感じるとき～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～管理職比率を点検しよう 1～

３．人事制度運用のチェックポイント
～出来ない部下に対して「叱る」以外の選択肢を持つ～

４．データから見る働き方改革
～フレックスタイム制度による生産性向上～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～リア充キャリアな人がしんどさを感じるとき～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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素晴らしいキャリアの方々と話をしていて、あれ？と思うことがあ
ります。
なんというか、すごく内向きになってしまっていて、こちらが励ま
してもあまり励ましになっていないな、と感じられるときです。

なんかつらいことでもあったのかなぁ、と想像するのですが、その
場ではなかなか気づけません。
なぜなら、最近あったこととかを聞いても、うらやむような素晴ら
しいことばかりだったりするからです。

で、再会を約束してわかれたあと、少し心配しながら歩く道すがら、
もしかして、と考えたことがあります。

出世頭と自分を比べてるのかも、って。
そしてその出世頭って、自分が若いころの同期たちの間でなのかも、
って思ったのです。

さすがに有名幼稚園、というのはないでしょうが、小学校から中学
校までエスカレーター式の有名な学校にいた人とか、あるいは日本
有数の高校にいた人とか、またまた大学とか大学院とか様々な段階
で優秀な人たちの集まりに属する場合があります。
新卒で最初に入った会社なんかもそうですよね。

で、それから20年もたてば、人生のわだちはさまざまです。
成功した人もいれば、それなりの人もいます。時には少し不遇にな
っている人もいるでしょう。けれどもまあ、普通はそれなりに予想
の範囲に収まっているものでしょう。

しかし、とても優れたキャリアの方の場合だと、ちょっとレベルが
違う場合があることに気づきました。
出世頭が新聞に毎日とりあげられているとか。
テレビをつけたらよく顔を見るとか。
仕事で関わる中で、かなり上位のポジションにいることを知るとか。
とんでもなく成功している人の割合が、結構多いのではないかと思
ったのです。

だとすると、これはしんどいなぁ、と。

SNSが普及して、かつての友人・知人たちにつながりやすくなりま
した。
それは懐かしさや新しいきっかけを生んでくれる半面、しなくても
よい比較も生んでしまうのだな、ということをあらためて思い出し
ます。だからSNSを見ない、という人も一定割合でいらっしゃいま
すよね。

ただ、素晴らしいキャリアの人たちは違うのですね。
普通に暮らしているだけで、かつての友人たちの活躍を知ることに
なる。
それは自分が思う自分になれていない場合には、とてもしんどいこ
となんだろうなぁ、と、比較的ゆるいキャリアを歩んでいる私なん
かは思うのです。

そんな時にどんな声をかければいいのかな、と思うのですが、実は
こう書きながらもわかっていません。
もしなにか良い助言を思いつかれた方は、個別にお教えください。
気づかないふりをする、というのが一番良い答えなのかもしれませ
んが。


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２．制適正人員を管理するための6つの着眼点
～管理職比率を点検しよう 1～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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前回までは、自社の適正人数は労働生産性を用いて算出し、同時に
年齢構成・部署も見ることでより詳細な適正人数を把握することが
できるようになります、ということをお伝えしました。
今回は、「管理職比率」について見ていきます。
管理職比率とは、全社員に対しての管理職の割合を指しており、
『管理職人数÷全社員数』で算出できます。この数字がどんな意味
を持っているか、何に影響を与えていくのか、詳細に見ていきまし
ょう。

□管理職が増える3つの理由 ⅰ
1.年功序列の昇進・昇格制度
一般的に管理職とは、部門の数値責任を負い、部下の育成なども任
されるなど一般社員とは職責や仕事内容など大きく異なるために、
処遇も高くなっています。一昔前では、管理職になることをキャリ
アゴールとして考えていた人も少なくありません。今はしんどいけ
れど、40歳になれば課長になって社会的にも認められるし、年収も
上がるから頑張ろう、というビジネスパーソンがたくさんいました。
そしてその考えに応えることが会社の役目でした。実際に多くの会
社で、ある程度の年齢が来たら役職に就けるという年功序列的な人
事管理をしてきたため、必要以上に管理職が増えたていたりもしま
した。


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３．人事制度運用のチェックポイント
～能力向上の為に「まず研修？」～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が、事業会社で制度
運用を担当していた観点から、気をつけるべきポイントを解説しま
す。

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自分の能力を向上させたい・自社従業員の能力を開発したい。そう
考えたとき、まず思い浮かぶのは研修の受講です。
しかし、Lombardo & Eichinger が、優れたマネージャーに対して、
「今発揮している能力はどのような経験から得たものか」を長年に
亘って調査した結果、一番多い70%を占めたのは「仕事における経
験」であり、次点の20％を占めたのは「周りの人との関わりから」
だったということがわかりました。研修は実は10％程度に留まった
のです。そのため、能力向上を企図するのであれば、仕事の与え方
を見直してみることが欠かせません。

しかし、研修は知識を体型的に学ぶことが出来る非常に有効なツー
ルであることは確かです。また、職場から離れた環境で学ぶことは
気分転換にもなり、新しい視点を身に付けることも期待出来ます。
そのため、研修内容と日常業務を連動させるような取組みをされる
ことをお勧めします。例えば、研修開始前に「今回の研修の狙い」
を伝えたり、研修後に「研修内容を日常業務として使うならどうい
った方法が考えられるか」を共有したり。といったようなことにな
ります。ぜひ、試してみてください。



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４．データから見る働き方改革
～フレックスタイム制度による生産性向上～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、様々なデータか
ら働き方改革について考えていきます。

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働き方改革法案による残業時間の規制など、企業成長に影響を与え
る要因が増えています。そんな中で企業を成長させていくためには
どうすればいいでしょうか。

解決策の一つは従業員の生産性向上です。具体的な施策はいくつか
ありますが、一時期流行したフレックスタイムが意外に効果を発揮
します。
実は日本生産性本部の調査によると、数ある働き方施策の中で生産
性向上に「大いに効果あり」と回答した企業割合が最も高い(20.6%)
施策がフレックスタイム制度なのです。
(人事マネジメント2019.7掲載)

ご存知かと思いますが、フレックスタイム制度とは従業員が出社退
社時間を自由に決めることができる制度です。導入にあたっては、
業務の連携方法や顧客との調整など考慮すべき点もあります。しか
しそれらもコアタイム(勤務しなければならない時間帯)を設ける、
必要最低人数確保のために決められた時間に出勤する従業員を日替
わりで決めておくなどの対策により、幅広い業種で導入が可能にな
ります。

いままでフレックスタイム制度導入を考えていなかった、あるいは
あきらめていた企業の方もあらためてフレックスタイム制度の導入
を検討してみてはいかがでしょうか。


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セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2019年7月9日配信）

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