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◆- Selection and Variationメールマガジン vol.29(2019年7月22日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


今年もようやく暑くなってきました。
昨年はこの時期ですでに36度とかで、蚊が出てこなかったことと
かを思い出します。
ただ、梅雨なのか夏なのかがよくわからなくて、湿気と暑さとで
夏風邪のリスクが高まっていると感じています。
皆様もお体にはぜひお気を付けて。

平康慶浩（ひらやすよしひろ）




< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～理念とか人材基準とかを意識しない経営者ほどあとでそれらにやられてしまう～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～管理職比率を点検しよう 1～

３．研究者が考える人事マネジメント
～業績向上へ向けた評価項目の示し方～



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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～理念とか人材基準とかを意識しない経営者ほどあとでそれらにやられてしまう～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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「立ち上げたばかりの会社だからこそ、理念と人材基準（期待する
能力や職務において譲れない軸）が必要だ」とつくづく思うのです。

多くの組織・人事についてのコンサルティングをする中で、そこの
ところを間違えておかしくなってしまっている会社をたくさん見て
きました。
そうしてあとから等級・評価・報酬・教育の仕組みを変革し、望ん
でいた姿に戻すお手伝いをしてきました。

けれども、その理念や人材基準を定めることがとても難しい、とい
うことも実感してきました。
私自身もまた、組織を立ち上げ、今運営しているからです。

そんなことをセミナーとかで話そうと思ったりもするのですが、こ
れが届かないのです。

理念や人材基準、という話は、立ち上げたての経営者には響きづら
いからです。
また、響く相手なら、すでにそういうことにはしっかり対応してい
ます。
どうにかして、課題意識をもっていなかった経営者に思いを届けた
としても、コンサルティング案件になるほどのＦＥＥはいただくこ
とができません。

結果として、あとになって組織に蓄積された遺伝子がおかしくなっ
ていることに経営者自身が気づき、組織・人事の大手術をするため
の改革に着手する意思を持つことを待たなくてはなりません。

そうなる前に多くの「立ち上げたばかりの会社」は消えていきます。
どうすれば、立ち上がっては消えていく様々なビジネスにＨＲＭか
らのドライブをかけられるだろうか、ということを真摯に考えるよ
うになりました。

組織の大小にかかわらず、組織の発展ステージに関わらず、人材の
セレクション（選択）＆バリエーション（多様性）が成長と成果に
強く影響するのですから。

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２．制適正人員を管理するための6つの着眼点
～管理職比率を点検しよう 2～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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□管理職が増える3つの理由ⅱ
前回の続きです。

2.温情的な人事管理
同期のA君が管理職になったから、そろそろB君も管理職にしてあげ
よう、とう温情的な人事管理も大きな原因です。このような人事管
理をしていたら、ポストがいくつあっても足りません。本来は組織
の都合に合わせてポストがありますが、温情的な処遇をするために
ポストを作るということも珍しくありません。

3.ずさんな時間管理
一般社員よりも長時間労働をさせることができるため、管理職にし
てしまおう、という考えもあります。法律的に管理監督者は、長時
間労働をしても時間外手当の支給対象外となります。名前だけ管理
職にして、実際にしていることは一般社員と同じということもしば
しば見られました。名ばかり管理職が問題になってからは減少して
きましたが、今でもそのようなことをしている企業があるようです。

日本の企業は、降格人事をあまりしないため、一度管理職になると
定年退職するか、役職定年になるまではずっと管理職ということに
なり、管理職が増えていくのです。
降格人事に関する参考URL：https://bizhint.jp/keyword/39787
この参考URLにもあるように、降格人事のメリット・デメリットを
踏まえて、しっかりと対応することが求められます。

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３．理系研究者が考える人事マネジメント
～業績向上へ向けた評価項目の示し方～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

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業績を向上させるにはどんな方法があるでしょうか。
特に、業績が見えづらい研究部門などでは、アプローチそのものが
不明確になりやすいことが多いようです。

そこで心理学的アプローチから検討してみましょう。
たとえば心理学者Meierは「業績=能力×モチベーション」である、
と定義しています。
この考え方を参考にするなら、まず、研究者のモチベーションを高
めることが業績向上に貢献できるのではないか、と仮説をたてられ
ます。

では、研究者のモチベーションを向上させるにはどんな方法がある
のでしょう。
具体的な方法は複数あります。
その一つに評価項目を具体的に示す方法があります。
ある企業では研究者の評価項目として、失敗回数を含めた実験の総
回数を採用しました。
失敗を含めた実験回数を評価するようにしたことで、新しい実験に
臨むモチベーションを高めたのです。
このように、評価項目を、モチベートした結果の行動に反映できる
ようにする方法があります。
失敗してもよいから回数をこなしなさい、というメッセージが評価
項目として示されているわけです。
そうすることで、研究者のモチベーションが高まりました。
皆さんの会社で、研究者に求める行動がなにか。そのために変える
べき意識は何か、ということを考えてみれば、モチベーションを高
める方向性が見えてくるのではないでしょうか。

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セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2019年7月9日配信）

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