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【メルマガ32号】会社はコンテンツやタレントを束ねるプラットフォームになる
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.32(2019年9月17日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


おはようございます。
最近買った本に、懐かしの「頭の体操」があります。
（今回はBEST版を買いました）
中学生の頃によく読んでいましたが、30年以上たって読んでも
変わらず面白いです。
たとえばこの問題、みなさんわかりますか？
（文章量を減らすために少し変更しています）
「大きいカバンは小さいカバンの2倍の重さです。大きいカバン
が４つ、小さいカバンが１つあります。これを3人で公平に運ぶ
にはどうすればいいでしょう？」
答はこちらのリンク　→　http://www.sele-vari.co.jp/20190917a1.html
「では小さいカバンではなく、大きいカバン5つだったら？」
答はこちらのリンク　→　http://www.sele-vari.co.jp/20190917a2.html

同じような問いでも、解法は全く違う場合もありますよね。
コンサルティングも同じような場合があるので気を付けたいと
思います。


平康慶浩（ひらやすよしひろ）



< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～会社はコンテンツやタレントを束ねるプラットフォームになる～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～管理職比率を点検しよう 5～

３．研究者が考える人事マネジメント
～明日から実践できる業績向上へ向けた研究者へのアプローチ～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～会社はコンテンツやタレントを束ねるプラットフォームになる～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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2016年に出した「マンガでわかる いまどきの『出世学』」には、
会社はプロジェクト化する、と書きました。
それから3年近くがたって、プロジェクトよりはプラットフォー
ムの方がしっくりくるような気になっています。
なぜなら、プロジェクトは終わりがあるけれど、プラットフォー
ムは環境とか足場になる構造物とかを意味していて、それはつま
り終わりがないものだからです。

証券化の世界でいえば、ビークルに近い印象を持たれる方もいる
でしょう。ただ少し違うのは、ビークルは投資家に利益を運ぶ乗
り物であり、自分自身を成長させることはないという点です。
一方プラットフォームは、自分自身を成長させることで、存在意
義を高めてゆきます。また利益を生み出した先に届ける相手は、
投資家だけではない点も異なっています。

そうして考えてみたときに、プラットフォームとしての会社が備
えるべき要件がいくつかピックアップできました。

第一に、プラットフォームには軸が必要です。
何のために存在するのか、という意義と言い換えても良いでしょう。

第二に、プラットフォームには自由度が必要です。
軸がぶれない限り放置されるべき、行動の自由度です。

第三に、プラットフォームにはつながりが必要です。
プラットフォームはそれ自体の価値を高めるために、外部の他の
プラットフォームやタレント、コンテンツとつながる必要があり
ます。

これらは言い換えるなら、プラットフォームに属するタレント達
に求めるべき行動基準ともいえます。
そして行動基準を具体化するものが人事制度であるとするなら、
「軸」「自由度」「つながり」を常に意識させ前向きに行動でき
るような仕掛けこそが、これからの人事制度ではないかと考えて
います。



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２．制適正人員を管理するための6つの着眼点
～管理職比率を点検しよう 5～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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□管理職比率を適正にするために
まずは、自社の適正な管理職の人数を把握しましょう。そのため
には、他社比較や自社比較、そして組織図の見直しが必要です。
本来は組織図に従いポストができます。ムダなポストがないか、
本当に管理職が必要なのかを見直しましょう。
そのうえで、人事部としてやるべきことは2つです。それは昇進・
昇格要件の見直しと厳格な運用です。管理職が多いということは、
「誰でも管理職になることができる」と言えます。つまり、人事
制度において昇進や昇格の要件がない、あるいは甘いと考えるこ
とができます。管理職に求められる責務は重く、誰でも簡単にな
れるものではありません。自社の管理職にはどのような人が適性
なのかをしっかりと定める必要があります。次に厳格な運用につ
いても重要です。自社には管理職要件や昇進・昇格要件が定めら
れているという企業でも、ほとんど使われておらず、年功的な考
えや温情的な人事で昇進させているケースもあります。このよう
な企業では、人事部が上層部に対しての関わり方を変えなければ
なりません。このまま継続していくとどのようになってしまうの
か、危機感を持って説明し制度に則った厳格な運用をしていきま
しょう。
　
自社の人員構成を見ていくためには、今回のような管理職比率に
ついても管理していくことが求められます。

参考記事：担当課長や部長代理って何だ！？会社に溢れる「要ら
ない役職」ホンネ調査（ダイヤモンド・オンライン）
https://diamond.jp/articles/-/86959

チェックポイント
✓自社の管理職比率の現状を知りましょう
・他社比較と自社比較で適正管理職比率を算出します
✓管理職要件を明確にしましょう
・自社にとっての管理職のあり方を検討してください
✓厳格な運用をしましょう
・制度があっても骨抜きにされないよう、人事部がしっかり運用
してください



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３．理系研究者が考える人事マネジメント
～業績向上のために、研究者の能力向上を促進するアプローチ～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

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前回まで、「業績=能力×モチベーション」の考えを参考に、モ
チベーションを向上させる取り組みを紹介しました。

前回は他部署との意見交換の機会を与えることで、研究者の能力
を高める施策を紹介しました。

今回は研究者の能力開発のために、ある企業で行われている「出
前実験教室」という施策をご紹介します。
「出前実験教室」とは、研究者を派遣し、知識のない子供達に自
身の研究の社会的な価値を説明させる機会を設けるという施策で
す。
この企業では施策を始めて以降、研究者の能力が飛躍的に向上し
ました。
というのも、この施策の本当の目的は、子供に説明する機会を与
えることで、何の課題を解決するために研究を行っているのかと
いうことを研究者自身に徹底的に考えさせること、だからです。
言い換えれば、この施策では研究に関係する周辺知識を知らず知
らずのうちに学ばせているのです。

専門性が高い研究者に知識を教えることは難しいかもしれません。
しかしながら、紹介した施策のように、きっかけを与えることで
期待する行動に導く方法があります。
とうすれば期待する行動に導くことができるのか、一度考えてみ
てはいかがでしょうか。



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