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【メルマガ34号】幸せは「欲」「過去」「他人」で測れる
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.34(2019年10月16日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


スコットランド戦の最後の10分間。
試合から目を離せなかった人も多いのではないでしょうか。
特に私が感動したのは、世界で勝ち抜くための軸をはっきりさせ
ていたこと。そして軸以外の部分の違い、たとえば出生地や国籍
などについては多様であることを認めたことの二つでした。
居住地主義と戦略への合意を軸に集められた多様なメンバーが勝
ち抜く様子は、これからの日本企業の将来を示しているように思
えます。
次の試合は10月20日。ぜひ応援してまいりましょう。

平康慶浩





< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～幸せは「欲」「過去」「他人」で測れる～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～直間比率を把握し、向上させる 2～

３．研究者が考える人事マネジメント
～業績向上へ向けて、課題解決能力を養うためのアプローチ～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～幸せは「欲」「過去」「他人」で測れる～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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ブログに少し書きましたが、感情について調査を進めています。
調査の主役はインターン生たちなのですが、中でも立命館大学大
学院の中川耀介くんはとても優秀で、いつも助かっています。
彼の調査資料の中で、極めてシンプルかつわかりやすいものがあ
ったのでご紹介します。
それは「幸せを測る要因」についてです。
出典はフランソワ・ルロールとクリストフ・アンドレの著書「感
情力」です。

ルロールとアンドレは、幸せは引き算だと定義しています。
ポジティブな経験と、ネガティブな経験との引き算。
その差が少ないほど、人は幸せを感じると言います。

さて、これだけだったら「ふーん」で終わりますよね。
ルロールとアンドレが面白いのは、この差は3種類ある、と定義
している点です。

第一の幸せは「今持っているもの」と「自分が欲しいもの」の差
で決まります。

第二の幸せは「現在の状態」と「過去の一番良かった状態」の差
で決まります。

第三の幸せは「自分が持っているもの」と「他人が持っているも
の」で決まります。

この3つが掛け算されると、その人が今幸せを感じている度合い
がわかるといいます。

「自分が欲しいもの」「過去の一番良かった状態」「他人が持っ
ているもの」
この3つが今の私たちの幸せを決定しているというのです。
特にほしいものがなく、
毎日少しずつ生活が良くなっていて、
周りの人との差が小さい。
そんな状況が人にとって一番幸せを感じやすい、という計算がな
りたちます。

欲と過去と他人。
それらが幸せを定義しているとすれば、人の行動の原動力もそこ
にあるのかもしれません。




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２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～直間比率を把握し、向上させる 2～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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□間接部門の人員が増える理由
直間比率を適正に管理しようとしていても、思いもよらないこと
で直間比率が下がってしまうこともあります。昨今は、人材不足
が多くの企業で認識されており、シニア層の中途採用や再雇用制
度へ力を入れている企業も増えてきました。シニア層に期待され
ることは、培ってきた経験や知識、習得した技術などを若手に伝
えて成長をさせることです。育成担当としての間接部門への配属
や、体力や気力の衰えによる直接部門から間接部門への異動など
があると、間接部門の人員が増えてしまいます。人員の高齢化が
進むと、このような現象が起きてしまい、直間比率への影響を及
ぼすことも少なくありません。
別の理由として、現在会社が置かれているステージも直間比率に
影響します。実は例に出した企業は当時上場を目指していたため、
間接部門の強化が課題として挙げられていました。人事制度の改
定や教育の見直し、会計の体制強化、社内システムの構築、CSR
への取り組み、社内監査の強化などが求められ、間接部門の人員
が目に見えて増えていました。
会社にとって必要なものであれば、間接部門の人員増は、あまり
大きな問題とは言えません。自社がどのような状況にあり、なぜ
間接部門の人員が増えたのかを把握していることが重要です。




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３．理系研究者が考える人事マネジメント
～業績向上へ向けて、課題解決能力を養うためのアプローチ～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

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前回は研究者の能力開発と研究課題解決のために、ある企業で行
われている「ドットポイント投票」について紹介しました。
　
今回はある企業で課題解決能力を養うために行われている「EGAKU
プログラム」という研修をご紹介します。
「EGAKUプログラム」では、参加者に午前中に「50年後の未来に
目指す世界」を絵に描かせ、午後からその絵を説明しながら、グ
ループ議論させるという研修です。
この研修では、未来を考え、絵として表現する過程で創造力と発
想力を向上させ、議論の過程で新たな考え方を吸収する機会を与
えています。
この研修を始めて以降、この企業では研究部門を含めた多くの部
門で行き詰っていた課題のブレークスルーに成功しています。
言い換えれば、この研修を通じて、参加者の課題解決能力を向上
させることに成功しているというわけです。
このように専門的な研修でなくても、参加者同士で知識を共有さ
せるという工夫をすることで課題解決能力を向上させることがで
きます。
教えるという発想でなく、違う形で能力を向上させる研修を考え
てみてはいかがでしょうか。




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