セレクションアンドバリエーションでは人事に関する情報をメルマガで発信しています。 人事の専門家による最新情報をぜひチェックしてみてください。

【メルマガ37号】相対評価は２：６：２から１：７：２へ
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.37(2019年11月29日発行） -◆

□■□『（人事制度の作り方セミナー）組織にワンチームを、強い企業を作る評価・報酬制度』のご案内□■□
～名古屋・福岡開催～

2019/12/3（火）14：00～17：00　名古屋（名古屋国際センター 第3研修室）
2019/12/12（木）14：00～17：00　福岡（博多バスターミナル 第3・4ホール）　

本セミナーでは、新しい時代に成長できる人事制度の作り方に
ついて、多くの企業の支援してきた当社ならではの実績的ノウ
ハウや最新の成功事例をわかりやすく示します！

参加者全員に平康慶浩の著書「7日で作る新・人事考課」を贈呈！
講師：平康慶浩（セレクションアンドバリエーション代表取締役）

★詳しくはこちら⇒http://sele-vari.co.jp/seminar/1912.html


◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

○○　○○　様


年末が近づいてくると、雑誌の取材が増えます。
賞与をもらう人たちにとっては、自分の年収とか、今年の評価と
かが気になるためでしょうか。そういう特集が多く組まれるよう
です。
で、ちなみにですが、給与の面から見たら、確実に去年よりは良
くなっています。
でも難しいのが手取りの方で、これは実は下がっていたりするん
ですよね。
その理由は税金とか社保関連で、こればかりは企業側の人事制度
では対応が難しい限りです。
働く側の視点で見れば、手取りが減るし、年金も減るから働く期
間も伸びて大変、という風に考えるとどんどん気持ちが落ち込ん
でゆきます。
そんな時には考え方を切り替えてみましょう、という記事を日経
スタイルに書いているので、よろしければご覧ください。
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO52434790R21C19A1000000?channel=DF180320167068


平康慶浩




< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～相対評価は２：６：２から１：７：２へ～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～平均勤続年数を人材定着の指標に 2～

３．研究者が考える人事マネジメント
～運用を工夫することで、能力開発と業績向上につなげるアプローチ～

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～相対評価は２：６：２から１：７：２～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

----------------------------------------------------------------------

評価制度運用で相対評価が使われることが多いのですが、その常
識が変わりつつあります。
一般的には、働かないアリが生まれる理屈にあわせて２：６：２、
の正規分布が良く使われます。
けれども、この比率はヒトの評価にはあまり向いていない、とい
うことがわかってきました。

もちろん、働き度合いについての割合はアリもヒトも２：６：２
に近くなります。
よく働く人が２割。あまり働かない人が２割。普通の人が６割。

問題はそのことをそのまま指摘したときに、ヒトが改善しない点
にあります。
さらにチームワークも阻害されやすくなります。
その原因は嫉妬です。

たとえば１０人の部下がいる課長が２：６：２で相対評価したと
しましょう。
２人が良い評価のＡ、６人が普通の評価のＢ、２人が悪い評価の
Ｃになります。
この結果をＢ評価のｂさんの視点から見てみると、どうしても嫉
妬しやすくなる状況がわかります。
ｂさんの視点だと、この評価結果は「周りにいる７人のうち２人
が高い評価をもらっている」というように見えてしまいます。
あと２人いる低い評価の人は目に入りません。そして、なぜ自分
がその「高い評価」側にいないのか、と不満に思ってしまうのです。

ここで相対評価を１：７：２に変えるとどうなるでしょう。
ｂさんから見ると「周りにいる７人のうち１人が高い評価をもら
っている」となります。
この場合だと「まああいつなら仕方ないか」というような感想に
変わることが多いのです。

集団の中で嫉妬を生むしきい値について諸説ありますが、おおよ
そ２５％前後だと思われます。
だから良い評価を与える割合を２５％未満、できれば１０％前後
にまで引き下げることで集団の中の嫉妬の感情を抑えやすくなる
のです。

さて、良い評価１人分が減った分はどうしましょう。
あなたなら、次のどれを選びますか？
Ａ　１人残った良い評価の人に与える
Ｂ　普通の評価の人たちに割り振る
Ｃ　悪い評価の人に与える

回答はこちらです。
Ａを選んだ人はこちら
http://dp00247523.lolipop.jp/mailmagazine_a.html
Ｂを選んだ人はこちら
http://dp00247523.lolipop.jp/mailmagazine_b.html
Ｃを選んだ人はこちら
http://dp00247523.lolipop.jp/mailmagazine_c.html




平康の記事はいかかでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！　
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_yoh.html



‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～平均勤続年数を人材定着の指標に 2～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

----------------------------------------------------------------------

勤続年数が長い会社には大きく3つのメリットがあります。
1つ目は、採用コストを抑えられることです。一度採用した人が
長期間在籍することで、何度も採用をする必要がなくなります。
その分、報酬や教育などに原資を回すことができるようになり、
従業員に投資をすることで、さらに勤続年数を伸ばすことが可能
になります。
2つ目は、技術やノウハウ、そして社風の伝承が比較的うまくい
くことです。技術やノウハウなどは、短期間で教えることができ
るものではありません。長く一緒にいることで、時間をかけてじ
っくりと受け継ぐものです。また社風などは、教えるようなもの
ではなく、感じ取るものであり、同様に長く在籍することで理解
が深まるものです。
そして最後は、従業員のエンゲージメントが高くなり、一体感が
醸成されやすくなることです。長く在籍することで、多少の不満
はあったとしても、満足の方が高くなり、会社に対してのエンゲ
ージメントが高まります。エンゲージメントが高まることで、従
業員はより一層、会社に対して貢献しようと考えます。これらの
メリットが会社に与える影響は非常に大きく、業績向上にも繋が
ります。
一方で従業員側のメリットも見ていきましょう。安心して働ける、
自身の成長が期待できる、従業員同士の信頼感の醸成ができる、
などが挙げられます。この辺りは、個々人の価値観によって変わ
ってきますが、大きなメリットと言えるでしょう。
以上のことを見てみると、勤続年数が長いほど良い会社だと言え
そうです。平均勤続年数が長いことは良いことですが、それだけ
ではないということもあわせて考える必要があります。




清水の記事はいかかでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_mas.html



‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

３．理系研究者が考える人事マネジメント
～運用を工夫することで、能力開発と業績向上につなげるアプローチ～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

----------------------------------------------------------------------

前回は研究職や開発職の社員の商品を生み出す能力を養うために
行われている「技術者の営業実習」について紹介しました。

今回は自己啓発支援制度の活用率を向上させることで、研究職を
含めた従業員の能力開発に成功した事例を紹介します。
自己啓発支援制度とは、例えば、資格取得支援制度や通信教育に
対する補助金制度といった従業員の学びに対して、会社が支援す
ることで能力開発を促す制度です。
ある企業では、従業員の能力開発を目的に、e-ラーニングと資格
取得補助金制度を導入しましたが、特定の従業員にしか活用され
ず、全社的な能力開発につながりませんでした。
このように制度導入したにもかかわらず、期待していた効果が得
られないことがあります。
このような状況で、この企業では上司とのキャリア面談の直後に、
上司から個別にメールで支援制度の案内をすることで、制度活用
率を大幅に向上させ、能力向上につなげることに成功しました。
つまり、既存制度の運用を工夫することで、効果を最大化し、従
業員の能力を向上させることで業績向上につなげたというわけです。

このように、制度の新設や変更をするのではなく、運用を工夫す
ることで、既存制度の効果を最大化することができます。
皆さんの企業でも、期待していた効果が得られていない制度の運
用方法を考え直してみてはいかがでしょうか。




吉岡の記事はいかかでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_shy.html



◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2019年11月29日配信）

発行元：セクションアンドバリエーション株式会社
　　（東京オフィス）
　　　　東京都港区南青山2-2-15 ウィン青山1403
　　（大阪オフィス）
　　　　大阪市西区京町堀1-4-9 京町橋八千代ビル3階
　　　 https://www.sele-vari.co.jp/
‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
ご意見・ご感想は info@sele-vari.co.jp までご連絡ください。
皆さまのご意見・ご感想お待ちしています。

※ 配信停止希望の方はこちらからお手続きをお願いします。
解除専用ページURL