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【メルマガ38号】世界と自分との間にある見えないなにかが知能である
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.38(2020年1月6日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


あけましておめでとうございます。
大阪では、晴れた空ときりっと引き締まる寒さで正月の朝を迎え
ました。
皆様も素敵な新年を迎えられたこととお慶び申し上げます。

年初の挨拶に変えまして、
2020年のセレクションアンドバリエーションの3つの変革を
ご紹介します。

1つ目の変革は引っ越しです。
2月中旬頃に、今よりも交通の便が良く、3倍の広さがある場所
に移転することにしました。
引っ越し先は現在のオフィスから300mほど南に移動した、
四ツ橋筋と本町通が交差する信濃橋交差点の南東角の7階。
地下鉄本町駅の26番出口直上です。
人生を変える最大のきっかけの一つが引っ越しである、と
大前研一さんもおっしゃっておられました。
弊社としましても、お客様が来社しやすく、スタッフが働きやすい
環境を整備し、さらなる価値の提供に励んでまいります。

2つ目の変革は教育サービスのリリースです。
これまでも、制度改定を行ったお客様限定で、役員クラス向け研修
としてのEIP、管理職向け研修としてのLIP、管理職手前層向けのPDP、
新人向けコンサルタント育成型教育としてのCMPなどの連続型研修
をご提供してまいりました。これらのサービスがとても好評をい
ただいていることから、教育サービスとして明確に打ち出すことに
しました。
1月中にはサービス紹介ページをご用意し、皆様にあらためてご案内
させていただきます。

3つ目の変革はさらなるコンサルタントへの投資です。
お客様の「人と組織の成長をあたりまえにする」ためには、私たち
自身が成長を当たり前に感じていなければいけないと考えています。
そのための取り組みとして、新人でも年間12万円を自由に使える
「RCサクセッション」という教育支援の仕組みを用意していました。
また、AI活用としてのチャットボット「OK！HR」の設置や、
大阪大学経済学部の松村真宏と「仕掛学」の共同研究にも取り組
んでまいりました。
今年はそれに加え、リベラルアーツ教育に取り組んでまいります。
具体的には、外部講師を招聘しての社内勉強会などです。

少々長くなりましたが、これからも皆様の成長に貢献できるよう、
全力で取り組んでまいります。
今年もどうぞよろしくお願いします。


平康慶浩（ひらやすよしひろ）




< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～世界と自分との間にある見えないなにかが知能である～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～平均勤続年数を人材定着の指標に 3～

３．研究者が考える人事マネジメント
～RPG風ガイドブック作成によりキャリアの不安を解消し、能力開発につなげた事例～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～世界と自分との間にある見えないなにかが知能である～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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三宅 陽一郎さんの著作を読みました。2016年に上梓された
「人工知能の作り方 ――「おもしろい」ゲームAIはいかにし
て動くのか」という本です。
私の東京の定宿の一つが秋葉原なんですが、その際に行く書店が
有隣堂なんですね。
そこに平積みされていたので、ふと買ってみたくなったのです。

三宅さんはスクウェア・エニックスのAIシステム開発がメインの
お仕事なので、ここでいう人工知能とは、要はゲームの敵キャラ
をどう動かすか、ということです。
強すぎず、弱すぎず、適切な行動を敵キャラにとらせるにはどう
すればよいのか。
昔のセガのゲームにゴールデンアックスという横スクロールのもの
がありましたが、このゲームでは敵をうまく引き寄せると、
がけから落とすことができたりします。それがゲームの技術とし
ても成立してたのですが、当時のプログラムにおける「知能」の
限界だったわけです。移動する先に穴があっても、まっすぐ主人
公を目指してしまうという。
では「知能」とは何なのか。
詳細はぜひ読んでいただければと思うのですが、私たち自然人も
また、知能によって世界を把握し、行動する存在だと理解できます。

たとえば「赤信号は止まれ、青信号は進んでも良い」という交通
規則を理解することで、自動車や自転車、歩行する人たちが行き
かう交差点を移動できるようになります。
けれども、そのことを知らなくても、「周囲の人が歩き始めたら
安全」ということを理解していても、それに類する行動をとるこ
とはできます。

では次のような場合はどうでしょう。
私は「赤信号は止まれ、青信号は進んでも良い」という交通規制
を知っていますし、経験として「周囲の人が歩き始めたら安全」
ということも知っています。
今目の前に行きかう車がない道路で赤信号です。そして私はとて
も急いでいます。
周りの人は赤信号でもどんどん渡っています。
さて私は青信号になるまで待つべきでしょうか。

この時に必要なものを私は倫理だと考えています。
そして倫理とは正義や道徳などではなく、「他者への影響」だと
考えています。
たとえば小さな子どもがいる状況で、赤信号だけれど安全だから
渡る、という選択をした際に、子どもたちにそのような経験を与
えてしまいます。
他者に対して危険性のある影響を与えてしまうかもしれないとき、
そのことに思いをはせること。
それがまさに倫理です。
そして、知能とはこの「倫理」も含めて考えるべき事柄だと思う
のです。

繰り返しますが、倫理とは決して正義や道徳ではありません。
その行動により他者に影響を与えることを理解すること、が倫理
です。
だからこそ倫理の定義とは、自らが他者にどのような影響を与え
たいのか、という行動基準に他ならないわけです。そう理解する
ことで、倫理が知能の構成要素であり、世界を把握する基準だと
いうことがわかります。

より多くの知識を得たり、その中で自分が求める知識を取捨選択
したりすること。
楽しい経験やつらい経験をすること。
それらによって私たちは自分にとっての世界の見方を変えてゆき
ます。
そして、そこに他者がいるということを理解することで、世界の
見え方がまた変わってきます。

おりしも企業の持続的成長が強く意識されるようになってきてい
ます。
個人としてだけでなく、企業組織として、倫理を含む知能をどう
持つべきかが重要視される。そんなタイミングに来ていると強く
思います。




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２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～平均勤続年数を人材定着の指標に 3～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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３．従業員を定着させるために
平均勤続年数を長くするために、まずは従業員を定着させなけれ
ばなりません。そこに影響を与える要因は様々なものがありますが、
人事部として検討すべき点は次のものが挙げられます。
①公正な評価制度、②同業他社に見劣りしない報酬制度、
③『上司・部下』、『同僚同士』のコミュニケーションを良好に
する仕組み。これらを整備することで、従業員の定着を改善でき
ると考えます。特に、①公正な評価制度は重要です。優秀な人材
を定着させるためには、公正に評価をし、昇進昇格に連動させて、
働き具合や能力に応じた処遇をする必要があります。もし現在、
勤続年数が短いという会社は、まずはこれらから検討することを
お勧めします。

チェックポイント
✓他社比較が重要です
・平均勤続年数は同業他社と比較し、自社が長いのか短いのかを判断してください
✓自社の平均勤続年数を知りましょう
・平均勤続年数は、長いほど良い会社と言えます
✓定着の方法を考えましょう
・人事部としてできる策を考えて実行してください




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３．理系研究者が考える人事マネジメント
～RPG風ガイドブック作成によりキャリアの不安を解消し、能力開発につなげた事例～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

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前回は自己啓発支援制度の運用方法を工夫することで、制度の活
用率を向上させ、社員の能力開発に成功した事例について紹介し
ました。

今回はジョブローテーションによるキャリアへの不安を解消する
ことで、若手研究者の能力開発につなげた事例を紹介します。
ジョブローテーション制度とは、例えば、入社後6年間で3部署を
経験させるなど、人材育成のため、計画的に職場や職務を複数経
験させる制度です。
ある企業では、研究者を含む新卒社員の能力開発を目的に部門間
異動を定期的に行うローテーションを導入しましたが、研究部門
以外に異動させることに対して、対象者とその上司に不安を与え
てしまい、制度を上手く運用させることができませんでした。
このような状況で、この企業では読み進めやすいRPG風ジョブ
ローテーションガイドブック作成し (例えば、各部門をイメージ
したキャラクター、各部門で獲得できる能力、経験を積みレベル
アップすることで開けるキャリア等を示す)、全社員に浸透させ
ることで、ローテーションの不安を取り除くことに成功し、ロー
テーションを機能させ、能力向上につなげることに成功しました。
つまり、制度を導入するだけでなく、工夫することで制度の全容
を浸透させることで、従業員の能力を向上させ、業績向上につな
げたというわけです。

このように、制度は新設するだけではなく、浸透させることが重要
になります。
皆さんの企業でも、制度導入後、期待した効果を発揮するために、
浸透方法を工夫してみてはいかがでしょうか。




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セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2020年1月6日配信）

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