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【メルマガ41号】社長の私が面接するのをやめようと思います
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.41(2020年2月25日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


みなさんお元気でしょうか。
花粉症の身にはつらい状況になりつつあります。
まずマスク売ってないですしね。
ただ、くしゃみについてはしっかりマナーを守りさえすれば、
まだ白い目で見られている感じはしません。咳きこんでいる人
の周りから、さ、と人がいなくなるのに比べると。

様々な情報が錯綜する中で、しっかりと守るべきものは守って
ゆきましょう。
過敏になりすぎることなく、鈍感という無関心に陥ることなく。


平康慶浩（ひらやすよしひろ）




< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～社長の私が面接するのをやめようと思います～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～平均年齢を改善する方法～

３．研究者が考える人事マネジメント
～身につけるべき能力を見える化することで能力開発につなげた事例～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～社長の私が面接するのをやめようと思います～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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小さい会社はどこでもそうだと思うんですが、弊社でも採用時の
面接は私が行っていました。

もちろん、最初は私一人しかいませんからそりゃ当然。
二人目の採用も、三人目の採用も、四人目も、五人目も、そのつぎも。
みんな私が採用面接をしてきました。
これまでに延べ20人くらいのインターンに来てもらっていますが、
彼らの面接も私が行っていました。

けれども、社長の私が面接に出ることをやめようと思い立ったのが
今年2020年の1月。

それから3人ほどのインターンの面接をしましたが、全部私では
なく、インターンリーダーとスタッフたちに任せています。

私が用意したのは以下の2つです。
・採用テストのフォーマット
・採用基準評価シート

そして3人の目でテストと面接をしてもらい、彼らが行った評価
点数に基づいて採否を決めるようにしています。
これから正社員の面接についても、そうしていくつもりです。

理由はなにか失敗したとかではありません。

人事コンサルティングを行っている弊社が「個人の目」で人を選
定してよいのだろうか、と思い立ったからです。

人事コンサルティングとは、戦略にあわせて人事制度を設計し運
用することを指導する仕事です。
つまり「仕組みで戦略を実現する仕掛けづくり」が仕事なのです。
なのに私という個人の経験や知見に基づき人を選んでいては意味
がない。
そう思ったのです。

採用基準としてどのようなものが望ましいか。
どうすれば行動や経験を可視化できるか。
入社してすぐに活躍することができる人をどう見極めるか。
多くの学識や各社の事例を踏まえつつ、自社を実験台として研究
を進めていこうと思っています。

失敗することもあるかもしれませんが、それをも知見に置き換え
ながら、皆様にご提供できるように昇華させてまいります。




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２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～平均年齢を改善する方法～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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平均年齢は、適正である必要があります。次に若返りを図る3つ
の方法をご紹介します。
方法①：早期退職制度の導入
早期退職者に対して通常よりも優遇措置を取る制度です。例えば、
60歳ではなく、45歳で退職すると退職金が1.5倍になるなどです。
また、退職を勧めるだけではなく、転職のサポート体制を整える
ことも重要です。

方法②：継続的な若手の採用
上記よりもこちらが重要です。気づいたときに改善するのではな
く、平均年齢に目を向けて、高くなりすぎないように恒常的に管
理することが必要になります。業績の良い悪いに関わらず定期的
に新卒採用や若手を中途で採用するなどを計画的に行うことで、
しっかりと管理しましょう。

方法③：若手のリテンション
もう一つの視点として、若手を辞めさせない工夫をすることも重
要です。ブラザー制度やメンター制度で若手をサポートする仕組
みや、賃金の見直しなども離職率の改善に貢献します。自社に合
った施策を検討してみましょう。

平均年齢を改善する特効薬はありません。日頃からの地道な活動
が改善への近道です。危険水域に入っている企業においては、今
一度改善の施策を検討することをお勧めします。

チェックポイント
✓平均年齢は高いよりも低いほうが健全です
・低すぎても問題ですが、35～41歳が適正であると言えます
✓自社の平均年齢を知りましょう
・平均年齢を把握したうえで、それが原因で生じている問題を把握することが重要で
　す
✓上記で出てきた問題解決の策を考えてみましょう
・実際に実行することが求められます




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３．理系研究者が考える人事マネジメント
～身につけるべき能力を見える化することで能力開発につなげた事例～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

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前回は上司と部下の面談方法を工夫することで人材育成の意識を
高め、開発部門を含む社員の能力向上と業績向上につなげた事例
について紹介しました。

今回は社員が身につけるべき能力の見える化とその能力を取得す
るための研修を実施することで、技術継承の課題を解決し、能力
開発につなげた事例を紹介します。

ある企業ではベテランからの技術継承が上手くいかず、事業拡大
のために新入社員～中堅社員の人材育成が課題となっていました。

この企業はこのような状況を解決するために、ベテラン社員や活
躍している社員に活躍するために身につけるべき能力の聞き取り、
以下の取り組みを実施することで新入社員～中堅社員の能力開発
に成功しました。
・キャリアごとに身につけるべき能力を見える化し、新入社員～
　中堅社員に示す
・活躍する社員を講師として、それらの能力を身につけるための
　研修を実施する

この取り組み以降、この企業では新入社員～中堅社員までの社員
が活躍できるようになり、大幅に業績が拡大しました。
つまり、いままで現場に任せていた技術継承を企業全体で体系的
に実施することで、新入社員～中堅社員の能力開発につなげたと
いうわけです。

多くの企業でも人材育成を現場に任せ、技術継承が上手くいかな
いことがあります。
そのようなことがないように、企業全体で人材を育成する仕組み
いま一度を考えてみてはいかがでしょうか。




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