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【メルマガ42号】企業の成長戦略とはお金の使い方を決めること
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.42(2020年3月16日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


皆さま、つつがなくお過ごしでしょうか。
弊社の一階にはダイコクドラッグがありまして、ビルに入る際に
ついのぞきこんでしまうようになりました。
マスクとか消毒液とか入ってるかなぁ、と。
と、思ったら、同じようなことをしている人はとても多いのです
よね。
ふと店員さんの立場になってみて、いつも見られている感覚は嫌
だろうな、と思ってしまいました。
だからのぞき込む2回に1回は「マスク目当てじゃないですよー」
というふりをするために、別の商品を買うようにしています。
それはそれで「こいつ毎日来る変な客」と思われそうですが。
あ、ちなみに買っているのはこんな商品です。
http://www.daisho.co.jp/item/detail/i/152513/
うちのオフィスのドリンクフリーには、スープはるさめが含まれ
るようになりました。



平康慶浩（ひらやすよしひろ）




< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～企業の成長戦略とはお金の使い方を決めること～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～人員動態を見て将来に手を打つ1～

３．研究者が考える人事マネジメント
～複数の上位者による評価が技術者の能力向上につながった事例～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～企業の成長戦略とはお金の使い方を決めること～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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今回はちょっと雑談めいたお話です。

人事制度とは人事戦略を実現するための仕掛けであり、人事戦略
とは経営戦略を実現するための要素です。
だから長くお付き合いさせていただいているクライアントからは、
経営戦略策定のファシリテーションとかワークショップを依頼さ
れるようになることもあります。
逆に、その会社のことをしっかり理解していないとやっても効果
を出せないので、あえて弊社のサービスラインには載せていません。
でも毎年何社かはお手伝いしていたりします。

先日もちょいとお声がけいただいて、半日ほどお手伝いしてきま
した。
こちらのクライアントはかなり親しくお付き合いさせていただい
ていて、経営幹部クラスの皆様とはほぼ全員お知り合い状態です。

で、5年後くらいにむけた経営戦略策定のワークショップをお手
伝いしました。
ワークショップといっても、研修ではありません。
ガチの幹部を集めての、リアルな経営戦略策定です。
そして今回は取締役は一人も呼んでいません。
取締役手前層たちによって、取締役が卒業した後の中期計画を作
ってもらうからです。

さて、そうなると多少の知見があったところで、コンサルタント
が示せるのは「方向性」や「気づき」くらいです。
それも、教科書を読んでわかるようなことを言っても刺さらない
です。
長い話をしたら、うなずいてはくれるけれど、検討には反映され
ません。
各グループをうろうろしながら、何をどう示せばさらに良い戦略、
そして実行計画になるだろうか、とずっと考えていました。

そんな時に役に立つのはその企業や業界に対する理解だけではあ
りません。
他の業界の様々な企業がどうやって成功し、どうやって失敗した
か、などの方が、方向性や気づきを与えることができたりします。

更にもう一つあるとしたら、それはやはり自分の経験だと感じて
います。
弊社はおかげさまで、一人でのんびりコンサルティングをしてい
た状態を卒業し、2017年からスタッフを雇用してファームになる
ことを選択しました。
そうして、2016年から比べると、平均毎年56％の成長を実現して
います。
たまたま多くの出会いをいただいているということもありますが、
経営者として気を付けているのは、成長のためにお金を使うこと
でした。

必要になってから何かを買う（雇う）のではなく、使う状況を作
るために買う（雇う）。
到達したいゴールのために、いくら使うのか≒ドブに捨てるかを
覚悟する。
捨ててしまうことになったお金に価値を生むために、失敗を言語
化する。

そうしてきた経験から、「お金を使わない成長戦略はないので、
何にお金を使うのかを決めてください。ゴールにたどり着くため
に必要な金額を、自信をもって経営層に要求してください」、と
いうことを伝えたりしました。

短時間でもとても疲れるので、たくさんは請けられない、戦略策
定支援のコンサルティング。けれども、自分自身にも跳ね返って
くる、とても刺激的な取り組みなので、また機会があればひょい、
と進めてみようと思います。




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２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～人員動態を見て将来に手を打つ1～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。

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今回からの着眼点は、人員動態です。前回までは平均年齢につい
てお伝えしましたが、今回はそれをもう少し掘り下げて見ていき
ます。具体的には、現在の従業員の年齢分布から予測される、
将来の人員の年齢分布のことを指します。劇的に規模拡大をする
ようなスタートアップ企業やベンチャー企業などでは予測は難し
いですが、定期的に採用などを行ない、組織を維持・成長させて
いる企業では上記企業に比べて予測がつきやすいです。予測する
ことが重要ではなく、将来を見据えての問題解決をすることが重
要になります。それでは、人員動態分析から得られる問題や対策
を見ていきましょう。
　
□人員動態は5年を節目として予測する
はじめに、年齢ごとに人数を整理して5歳刻みで年代を分けます（縦軸）。
次に、年代ごとの人数を入れて縦長の棒グラフを作成します。
人員動態分析とは、現在から5年後、10年後はどのような人員
構成になるのかを予測することを言います。ただ単に現在の数字
をスライドさせて予測するのではなく、毎年の採用人数や離職人
数などを反映させることでより精度の高い予測ができるようにな
ります。
たとえば、以下のような条件を設定します。
・毎年大卒5名を採用する
・中途採用は考慮しない
・離職人数は毎年4名とする。30歳2名、40歳1名、50歳1名が離職。
これらの条件を設定して、5年後と10年後を見ることでどのよう
なことが問題になるのかを予測し、早い段階から問題に対しての
対策を打つことができるようになります。




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３．理系研究者が考える人事マネジメント
～複数の上位者による評価が技術者の能力向上につながった事例～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの吉岡が、理系研究者の視
点から研究者の人事マネジメントについて考えていきます。

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前回は社員が身につけるべき能力の明確化とその能力を取得する
ための研修を実施することで技術継承の課題を解決し、能力開発
につなげた事例紹介しました。
　
今回はある企業で技術者を育てるための評価制度として行われて
いる「技術力評価会」という制度を紹介します。
「技術力評価会」とは、希望する被評価者が半年の仕事の中から
1つのネタを選んで発表し、複数の部署の上位者とディスカッシ
ョンをする中で、エンジニアとしての能力を評価するという制度
です。
この施策は、専門性が高いことで仕事内容を正しく理解されにく
い技術者の評価への納得感を高めるという目的で導入されました
が、複数の上位者とディスカッションする機会を与えたことで普
段は関わらない人との意見交換できる機会となっています。
この企業では、この施策を始めて以降、技術者の能力が向上し、
業績向上にもつながっています。
というのも、普段関わらない人とのディスカッションの機会を与
えたことで、技術者が新たな気づきや知識を得る機会となり、能
力を向上させたというわけです。

このように、普段は関わらない人とのディスカッションの機会を
与えることで、新たな気づきや知識を与え、能力を向上させるこ
とができます。
ディスカッションの機会を与えることは難しいかもしれませんが、
若いうちから部署を跨ぐような関わりを与える施策を考えてみて
はいかがでしょうか。




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メルマガ(2020年3月16日配信）

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