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【メルマガ43号】クローズコンタクトの信頼醸成には明確な対価も必要
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.43(2020年4月20日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様


弊社も在宅勤務に切り替えて2週間がたちました。
アフターコロナかウィズコロナか。収束は2カ月後なのか2年後なのか。
先行きはなかなか見通せません。
生物の進化の過程では、多様性を確保した種が生き残り反映し続ける
と言います。
この時代だからこそ淘汰と多様性＝セレクションアンド
バリエーションの仕組みが求められると強く思います。

ＨＲカンファレンスやＳＭＢＣ経営懇話会向けなどで、この状況下で
とるべき人事対応、策定すべき人事戦略について情報発信を進めて
ゆきます。
枠に限りがあり、すでにほぼ埋まっているとも聞いていますので、
ウェブセミナーなどの実施も予定したいと思います。



平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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ＨＲカンファレンス大阪の案内はこちら
https://jinjibu.jp/hr-conference/osaka/program.php?d=2

採れない新卒と70才までの雇用延長　
～2020年からの人事戦略～

いま「日本で起きている経営環境の激変」は、採用・活躍・退職の
あらゆる局面に大きな影響を与えています。新卒採用競争の激化と70才
までの雇用延長努力義務化はその代表例。さらに管理職に求める役割の
高度化、新規事業創出ニーズの高まりなどが追い打ちをかけてきます。
新人事制度と教育の推進により事業戦略を達成してきた各社の先進事例
をもとに、「今採るべき人事戦略の本質」を示します。

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ＳＭＢＣコンサルティングは三井住友銀行の経営懇話会員企業向けで
すが、こんな感じの案内をしています。
もし個別相談が必要なら、こっそりメールをいただければzoomなどで
対応します。

相談項目例（下記の項目はご参考として掲載しています。）

・整理解雇はしたくない。その前にできる人事対応について
　業績動向を説明したうえで相談したい。
・出社を減らさざるを得ないがリモートワークが難しい。
　他社はどうやっているのか、うまく対応する方法を相談したい。
・時短や出社日限定などの対策をとりたいがどのように進めるべきか。
・給与規程や昇格判断の延期を考えているが、社内に与える影響を
　どう考えればよいか。
・夏の賞与、そして冬の賞与について対策を講じたいがどうすべきか。
・この困難に立ち向かうため、社内一丸となった取り組みを進めたい。
　そのために従業員のモチベーションを高めることについて相談したい。

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～クローズコンタクトの信頼醸成には明確な対価も必要～

２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～置かれている状況によって企業が抱える問題は変わる～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～クローズコンタクトの信頼醸成には明確な対価も必要～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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ソーシャルディスタンスの必要性が求められる中、これまで以上に、密接な
関係作りが重要視されてゆくと思っています。
ほとんどの人たちとは一定距離を持ってつきあうけれど、良く知り合っている
人とは密接な距離で付き合っていくことです。
ただ、それはハードな側面とソフトな側面に分かれてくるでしょう。
重要なことは、物理的に距離をおいていたとしても、心理的に近しい距離に
あることです。
密接な距離でつきあうクローズコンタクトは、心理的な距離を縮めることに
よって実現します。

企業におけるクローズコンタクトは、メンバーシップやエンゲージメントと
いう言葉であらわされてきました。
このうち、メンバーシップはハードな側面でも密接であることを求めてきま
した。
その一方でエンゲージメントは、ソフトな側面を重視した考え方です。
たとえば経営者との距離や情報のやり取り頻度など、コミュニケーションの
改善によって、企業とのソフト面での距離が縮まっていくというものです。

ただ、それだけがクローズコンタクトの方向ではない、と私たちは考えて
います。
物理学者でありベンチャー経営者でもあるサフィ・バーコールは、「ルーン
ショット」という著書において「イノベーションの方程式」という概念を
示しています。彼はカルチャーよりもストラクチャーの方がイノベーション
を引き起こすのに重要だと説き、「目の前の仕事への集中」「目の前の仕事
からの報酬」「少ない組織階層と多くの同僚」などが必要だといいます（
同書の中では別の言い方ですが、私たちなりに言いかえてみています）。
さらにシンプルに示すなら「対価を明確にすること」とだと言えます。

もちろん対価の重要性はエンゲージメントの基準にも示されています。
ただ、エンゲージメントが語られるとき、コミュニケーションの側面が
過度に強調されてきた傾向があることは否めません。

だからクローズコンタクトを促進するための手法として、コミュニケー
ションの改善と対価の明確化は同時に考えなければいけないものだと、
私たちは考えています。
そして対価を明確にすることとは、昇格による昇給ではなく、それぞれの
期間において設定したゴールを達成した際の利益配分などを明確にする
ことであり、評価・報酬制度の見直しに他なりません。

密接な関係性（クローズコンタクト）のためには、コミュニケーションに
よる信頼獲得と同様に、正当な報酬を分かち合うことが重要なのです。



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２．適正人員を管理するための6つの着眼点
～置かれている状況によって企業が抱える問題は変わる～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの清水が「月刊人事マネジメ
ント」で連載している「データで確認！人員構成6つの着眼点～望ま
しい組織構造と適正バランスに近付くヒント～」の内容を凝縮してお
届けします。
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1. 35～44歳のボリュームが大きくなっている場合
このゾーンは一番の働き盛りであり、企業の中でも重要なポストに就いて
いる人が比較的多くなる年代です。人数が多すぎてポスト不足が生じること
が問題として挙げられます。今後の対策としては、ポストを増やすか、
専門職制度などを導入し適切な処遇をしていくことが考えられます。ただし、
安易にポストを増やしてしまうと、管理職比率や総額人件費などへ影響を
及ぼしてしまうため、慎重な検討が必要です。

2.55～59歳のボリュームが大きくなっている場合
退職予定の人数が増加し、退職金などの一時金が大きくなることが予測
されます。その結果、財務数値に影響を与えることが問題になります。
支払えるだけの余裕があるかどうかの確認をしていきましょう。また、
60歳以上の定年後再雇用者を活躍させるための、再雇用制度の整備や見直し
を行なうことが求められます。

3.30～39歳の中堅の人数が少ない場合
今後の企業を担う世代が少なくなると、成長は望めません。対策としては、
この年代で、自社の業務における経験者の中途採用や、中堅を辞めさせない
施策の実施などが考えられます。あるいは20代の教育を強化し、成長させ
ていくことで、中堅並みの働きを期待することも一考です。

　以上のように、企業が置かれている状況で生じる問題や対策などが
異なっていることがわかります。前回の記事でもお伝えしたように、
企業の平均年齢は成長していくためには、重要な数値です。現在の人員
バランスだけではなく、将来を予測し優先順位を決めて、早めの対策を
していきましょう。


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