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【メルマガ47号】維持と創造を繰り返すマーケットキャリア
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.47(2020年7月14日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

Josh Bersinをフォローしています。
知っている人はそりゃ当然、でしょうし、知らない人は誰それ？って
感じだと思います。
興味を持たれた方はこちらのサイトとかご覧ください。
https://joshbersin.com/
英文ですが、Google先生が一瞬で翻訳してくれるので気にせず読めます。
Joshの主張をそのまま日本企業に適用するのは時期尚早な気もします。
彼が示すのはプロフェッショナルな人たちのキャリアがメインなので。
ただ、そうして育った世界のビジネスパーソンたちと戦う必要が
出てきたときに、さあ今からだ、とすると遅すぎるでしょう。
となると今から一部の従業員を選別し、アジャイルな経験を
与えていかないといけないなぁ、と思う次第です。
そのための人事制度をしっかりと提言していかないとね。





平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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無料オンラインセミナー開催決定
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今週金曜に弊社シニアコンサルタント山本がオンラインセミナーを実施
致します。
「With/Afterコロナ時代に求められる　戦略人事のすすめ方とIT活用」
詳細はこちらからどうぞ。
https://www.ashita-team.com/seminar/20061613-10/


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　　平康セミナー開催決定
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7月27日平康が話題のノーレイティングについてセミナーを開催します。
「日本企業にこそノーレイティングが適している理由」
詳細・お申込みは日本の人事部よりどうぞ。
https://jinjibu.jp/seminar/detl/73230/


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先日ＨＲカンファレンス大阪セミナーで登壇いたしました。
「採れない新卒と70才までの雇用延長～2020年からの人事戦略～」
講演資料サンプルはこちら（日本の人事部サイト）から
ダウンロードをどうぞ。
https://jinjibu.jp/corporate/sele-vari/materials/1/?frmnav=all


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　　　　　　　　　　　無料zoom相談受付中
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コロナショックの状況下で、人事対策についての無料zoom相談を
受け付けています。1社1時間まで。
ご要望は以下のリンクまで。
https://www.sele-vari.co.jp/contact.html

相談項目例（下記の項目はご参考として掲載しています。）

・整理解雇はしたくない。その前にできる人事対応について
　業績動向を説明したうえで相談したい。

・出社を減らさざるを得ないがリモートワークが難しい。
　他社はどうやっているのか、うまく対応する方法を相談したい。

・時短や出社日限定などの対策をとりたいがどのように進めるべきか。

・給与規程や昇格判断の延期を考えているが、社内に与える影響を
　どう考えればよいか。

・夏の賞与、そして冬の賞与について対策を講じたいがどうすべきか。

・この困難に立ち向かうため、社内一丸となった取り組みを進めたい。
　そのために従業員のモチベーションを高めることについて相談したい。

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～維持と創造を繰り返すマーケットキャリア～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～多くの企業でこれから起こること～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～境界線は変化している～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～維持と創造を繰り返すマーケットキャリア～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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コロナの後の企業経営では、企業業績の上げ方と、それに伴う人の
マネジメントが変わるだろうと予測されます。

まず企業業績の上げ方という意味では、維持のための活動と、
創造のための活動との違いが意識されるようになると思っています。
そして、それぞれに求められる人のマネジメントの違いがさらに
クローズアップされることになるでしょう。

なぜなら、維持と創出とでは、求められる能力（インプット）や
行動（スループット）、成果（アウトプット）が全く異なるからです。
さらにアウトプットが最も重要である、ということがはっきり
示されるようになりました。
リモートワークが進展する中で、どんな能力を持っているか、
どんな行動をとっているか、ではなく、
どんな結果を出したのか、でマネジメントすることが最も効果的だ
ということが見えてきたからです。

維持と創造、それぞれに求められる成果とはなんでしょう。
きわめてシンプルに言えば、前者は今あるものを大きくしていくことです。
いわゆる１を２，３，４，１０，１００、と大きくしていくことです。
一方で後者は、０を１にすることです。
ただし維持と創造とは、それぞれ明確に分かれるものではありません。
維持の中に創出があり、創出の後に維持がくるからです。

例をあげてみましょう。
事務職を専門とした人材紹介会社の営業職として活躍することは
「維持」に属する仕事です。
求められる成果は、自社データベースに登録している人材をいずれかの
企業に採用してもらうこと。そこで得られる紹介料を確実に入金してもらい、
かつ返金条件を満たさないことです。
そのために必要な行動は、企業側のニーズを把握することと、今登録
している人材の状況を把握することです。たまたま登録者が自分から
企業を検索して応募してくれる可能性はありますが、それよりも積極的に
働きかけるほうが効果的です。
そのためのノウハウは、上司や先輩から教わることができます。
となると、そこに求められる人材マネジメントは、上司からの
ノウハウ伝授＝人材育成、であったり、コミュニケーションスキルの
向上のための教育だったり、数うちゃあたる式の営業繰り返しだったり
するわけです。

しかしこれまで事務職限定だった紹介業を、理系技術者にも広げたと
しましょう。
このとき、仕組みは同じですが、求職者の属性や、求人企業側のニーズが
異なっているかもしれません。
このとき、かなり「維持」寄りではあるものの「創出」側の成果が
求められるようになります。
そのために必要なノウハウが自社内になければ、他社から持ってくるか、
自分で考えださないといけません。これらのスキルがまさに「創出」
のためのものです。
となると、情報収集力や論理的思考力が重要視されます。
また、習熟は不要で、アジャイルなトライアンドエラーが求められます。

ただ、そうしていくつかの成功例ができると、次にまた「維持」側に
戻ります。
ようやく０⇒１になった理系技術者派遣事業をさらに大きくする作業が
まさにそれだからです。

これまでのキャリアというと、現場に習熟して経験を積み、
マネジメントを覚える、ということが基本でした。
けれどもこれからのキャリアとは、「維持」と「創造」とを繰り返すものに
なりそうです。
それは言い換えるなら、一つの組織に頼らないマーケットキャリアを
築くものです。

このあたり、もう少し掘り下げていきたいと思います。






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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～多くの企業でこれから起こること～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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前回、コロナ禍によって、多くの企業ではマネジメントの混乱・業務手法の
変更による混乱・集合研修見送り及び採用手法と母集団形成に混乱が生じている
ということを申し上げました。　
しかし、今後は更に多くの問題が生じると予想されます。

1．成果を出さないのに厚遇を得る人の顕在化。
　リモートワークに移行してみた結果、働いている風に見せていただけの
ベテランの存在が明らかになった企業もあります。そういった企業において、
曖昧な基準での評価の実施・評価と報酬が連動しない（社歴給や年齢給のように、
評価に関わらず一定額の昇給をする等）と言った制度の企業では、意欲低下に
繋がる恐れがあります。

2．コミュニケーションスキルの変化。
　今後、同一事業所で顔を合わせて働く機会は減少します。
それでも一緒に働いてきたメンバー間ならば、あうんの呼吸で対応出来ます。
しかし、新しいメンバーが組織に馴染むには特別な努力/配慮が必要になります。
そのため、コミュニケーションスタイルが変化することが予想されます。

3． ITリテラシー向上ニーズの高まり。
　リモートワーク対応のために既存の業務システムからの切り替えが求められる
ことが多くなると予想されます。ヘルプをしてくれる人は近くに居ません、
となると業務が停滞してしまいます。そのため、ITリテラシー向上が喫緊の課題
となるでしょう。

4．集合研修での能力開発への制限。
　集合研修は、三密になりやすいですが、だからといって育成をとめるわけには
行きません。しかし、少人数・多頻度開催をしようとすると費用が膨大となって
しまいます。そのため、手法に変革が求められるでしょう。

5．短期的な採用環境の改善と、中長期的な売り手市場への揺り戻し。
　今年度は採用を絞る企業が多く、採用難易度は低下するでしょう。しかし、
人口減少傾向は変わらないため、数年後からは採用難となると予想されます。
採用難度が変わることによって、入社者の量・質の変化に悩まされる企業は
増えるでしょう。

6．非金銭報酬の提供がし辛くなる。
　多くの企業が親睦会や社内運動会などの社内行事、定期的な飲み会、全社集会で
の報償などを行なっています。しかし、それらの開催が難しくなることが予想
されます。

7．企業へのロイヤリティが低下し、離職しやすくなる。
　社内行事が無くなったことや、顔を合わせる機会が低下することに伴い、
愛社精神の低下が起きることが想定されます。また、リモートワーク環境充実に
投資した企業や先進的な取組みを行なっている企業に関心が集まり、変われない
企業では離職が増える可能性があります。

8．第2波・第３波到来への備え。
　本項執筆時点では感染拡大は低下しつつあるように見えますが、予断を許しません。
また、都市全体で拡大しなくとも、部署内で感染者が確認されれば、当該部署は
自宅勤務に移行することが求められるでしょう。そのため、対策をしておく必要が
あります。

次回は、これらに対する解決策の2類型をご紹介します。






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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～境界線は変化している～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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前回は、時代の変化を受け入れ、ハラスメント対策に早急に取り組む覚悟の
必要性について話しました。今回は、ハラスメントの境界線についてお伝え
致します。

ハラスメントとは基本的に、相手が不快に感じる行為全般を指します。
やった側の意図は関係がありません。受けた側がどう感じるかがポイントです。
だとすると、同じ行動をとっていても、ハラスメントになったりならなかったり、
相手や場面によって同じ言動でも意味が異なることがありそうです。
実際に人事部への訴えがあっても、それをハラスメントとして捉えてよいか
どうかわからなくなることだってあります。

ではこのケースはどうでしょう。

上司Ａが部下Ｂに対し、
「もっと女らしい服装してくれないとお客さんの前に出せないよ」
「スカートはいたら？」と発言している。
部下Ｂは、いつも笑ってあしらい、気に留めていないようだが、
同僚のＣさんにとっては、セクハラ発言を聞きたくもないし、
いつか私も言われるのでは、と心配でならない。という相談があった。

この場合、直接発言を受けるＢさんが不快に感じていなければ、
Ｂさんにとってはハラスメントではないかもしれません。
しかし、周りにいるＣさんが不快や脅威を感じているのなら、上司Ａから
Ｃさんへのセクハラになるのです。
直接的な「相手」だけではなく周囲までも含んでいることを、上司側に
しっかり教育しなければいけません。
それが時代の変化の影響であり、人事部が教育すべき「境界線の変化」です。
ひと昔前の基準に囚われることなく、情報をアップデートしていきましょう。




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メルマガ(2020年7月14日配信）

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