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【メルマガ48号】ジョブ型になることは自立を前提とするのだけれど本当に大丈夫？
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.48(2020年7月28日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

とても悲しいことに、街を歩くと、閉店した飲食店が目立つように
なりました。
倒産ではなく廃業を選ぶ経営者も多いようです。
東京商工リサーチによると、昨年4万件ほどだった廃業、8000件ほど
だった倒産が、今年は15％以上増えるだろうとのことです。
ザクっと言われているのが、解散が5万件、倒産が1万件をそれぞれ
超えてゆくだろう、というところらしいです。
かろうじてマスクや消毒用アルコール類の流通が回復していることが
救いでしょうか。

withコロナの生き方をどう考えるべきか。
個人の自立と、コミュニティの変遷あたりに考えるべきポイントが
ありそうに感じています。
たとえば、メンバーシップからジョブ型に移行した会社では、
経営層とのつながりが薄れる傾向があります。それだけでなく、
同僚や上司、後輩などとの関係性も変わります。
かつて人々が同じ集落に共存していた状態から、やがて都会に出て
核家族化し、今では一人世帯があたりまえになってしまった、生活
スタイルの変化に近いものなのかもしれません。
そのあたりは「あしたの人事」の方で。





平康慶浩（ひらやすよしひろ）



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　　　　　　　　　　平康セミナー開催決定
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8月4日・6日に代表平康が話題のノーレイティングについてセミナーを
開催します。
「日本企業にこそノーレイティングが適している理由」
詳細・お申込みは日本の人事部よりどうぞ。
https://jinjibu.jp/seminar/detl/73230/


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先日ＨＲカンファレンス大阪セミナーで登壇いたしました。
「採れない新卒と70才までの雇用延長～2020年からの人事戦略～」
講演資料サンプルはこちら（日本の人事部サイト）から
ダウンロードをどうぞ。
https://jinjibu.jp/corporate/sele-vari/materials/1/?frmnav=all


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　　　　　　　　　　無料zoom相談受付中
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コロナショックの状況下で、人事対策についての無料zoom相談を
受け付けています。1社1時間まで。
ご要望は以下のリンクまで。
https://www.sele-vari.co.jp/contact.html

相談項目例（下記の項目はご参考として掲載しています。）

・整理解雇はしたくない。その前にできる人事対応について
　業績動向を説明したうえで相談したい。

・出社を減らさざるを得ないがリモートワークが難しい。
　他社はどうやっているのか、うまく対応する方法を相談したい。

・時短や出社日限定などの対策をとりたいがどのように進めるべきか。

・給与規程や昇格判断の延期を考えているが、社内に与える影響を
　どう考えればよいか。

・夏の賞与、そして冬の賞与について対策を講じたいがどうすべきか。

・この困難に立ち向かうため、社内一丸となった取り組みを進めたい。
　そのために従業員のモチベーションを高めることについて相談したい。

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～ジョブ型になることは自立を前提とするのだけれど本当に大丈夫？～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～一般的な対応と副作用～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～ハラスメントの多様化～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～ジョブ型になることは自立を前提とするのだけれど本当に大丈夫？～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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挨拶文で「個人の自立と、コミュニティの変遷」について少し書きました。
生活スタイル変化のきっかけのひとつは、依存先が多様になったこと
だと思っています。
つまり家族や親族に頼らなければ生きていけなかった状態から、社会
インフラの整備とともに個人で生きてゆけるようになったことです。

かつては炊事、洗濯、掃除などは一大作業でした。また小さい子供や
老親の世話も必要でした。そのために同居する家族の中でも特に女性が
担当することが多かったわけです。
就職先についても家業を継ぐか、親と同じような職業に就くか、
あるいは親族の紹介などで就職先を得るか。自分の力で生業を得るのは、
大学を卒業するなどした一部の人たちだけの話でした。

それに対して、仮に東京で一人ぐらいを始めた青年を想定してみましょう。
炊事はせずとも、ワンコイン以下で食事をとれるお店がたくさんあります。
コンビニエンスストアでの買い物もできます。洗濯や掃除はしなければ
いけませんが、自分一人の分だけなら手間になることもありません。
就職先については、紹介に頼る方が珍しい時代になってきました。
人材紹介業は2万社以上もあり、なお増え続けているのですから（実は弊社も
人材紹介業を始めています）。

少々乱暴な物言いですが、食事と職業がコモディティ的に提供されることで、
東京に出てきた若者は、親族や家族に頼らずとも、一人で生きてゆくことが
できるようになりました。
そして自由を獲得してきたわけです。

さて企業にジョブ型の働き方があたりまえになるということは、メンバー
シップ型であたり前だったいくつかの機能が別の形で提供される必要があります。

その一つが、上司や同僚からの業務指導です。
メンバーシップ型の多くの日本企業では、OJTという名目で、現場で
上下関係を徹底的に叩き込む、体育会的な指導が許容されてきました。
期待される職務レベルは同じだけれど、数年早く入社しているだけの
年長者に仕事を教えられることは、暗黙の上下関係を促します。
それは社内秩序としても機能していくことになります。

しかしジョブ型では、そのような指導がジョブに含まれていなければ
実施されません。少なくとも先輩からの指導は減少し、上司による
コーチングなどの指導が増えることになるでしょう。

もう一つは、キャリアアップのチャンスの提示です。
メンバーシップ型では、「彼もそろそろ」といった具合に年次管理が
されて、昇進のチャンスを与えられることになります。基本的に
年長者から昇進してゆくことになりますが、OJTで染みついた上下関係は、
そのことをおかしいことだとは気づかせません。

けれどもジョブ型では、キャリアアップのチャンスにおいては、わずか
数年の経験の違いよりも適性やこれまでの成果を重視して判断します。
また自分から手を挙げない限り、検討の俎上にも乗らなくなります。

メンバーシップ型では年功的ではあるもののある程度あたりまえに
与えられていた成長と出世のきっかけが、ジョブ型では、自ら手を
挙げない限り手に入らないものになる可能性が高いわけです。
それに対して、依存する人が埋もれて、自立的な人がチャンスを
与えられるので良い変化だ、と言えればよいのですが。現実には足の
引っ張り合いや、過度の競争が起きてしまうかもしれません。

そこでジョブ型組織においては「心理的安全性」が確保されることが
極めて重要となります。すでにあたりまえの用語になりつつある心理的
安全性ですが、メンバーシップ型で育ってきた人たちにとっては、若い人
たちの心理的安全性が、自分たちにとっての権威の失墜に見える場合もある
ようです。
次回はそのあたりを掘り下げてみます。





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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～一般的な対応と副作用～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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コロナ禍によって生じた問題に対して、一般的な企業はそれぞれ以下の
ように対応しているようです。

■採用
セミナー時の着席間隔を空け、入場時の体温測定や消毒、マスクの着用
義務化対応を取って開催している企業が多いようです。
やむを得ないながら、手間と時間は膨大になりますし、多くの学生は
webやSNS経由でコロナ対応について先進的な取組みをしている企業の
情報を手に入れるため、旧態依然とした対応を継続する企業は学生から
忌避される可能性が高まると予想されます。
特に、イノベーションを担うような情報感度の高い人材はその傾向が
強いでしょう。

■等級・評価制度
　現在は、リモートワーク等による諸課題に対応することが重視され、
等級制度組み替えについて議論されている企業はあまり多くありません。
しかし、事業環境の変化に伴い、従業員に求める能力が変わっているのに、
等級基準を変更しない場合、「成果に貢献しない人」が昇格候補に上がる
可能性があります。評価は高くとも昇格させない等の運用でカバーをすると、
等級・評価制度の根幹が揺らいでしまうことが予想されます。また、監視
ツールの導入などをしても、完全に監視することなど不可能なため、
管理コストだけが上昇し、企業業績に繋がらないと予想されます。

■育成制度
多くの企業では研修の延期や中止といった対応をされています。しかし、
自粛期間が明けてからの再開を予定している企業は多いようです。しかし、
採用同様、三密回避の為の多頻度実施を余儀なくされるため、手間・経費
共に増加することが予想されます。

■その他
　従来オフィスで対面で行なわれていたコミュニケーションや情報共有の
代替として、web会議で朝礼を実施・リモート飲み会を開催している企業や
部署も見られます。また、電話やメールのやりとりを増やす企業も多いよう
です。しかし、これらはBeforeコロナに寄せているに過ぎません。

上記に共通しているのは、運用で対応しているという点です。
コロナ禍がいつまで続くか判らない状況でリモートワークの開始が余儀なく
されたため、まずは現状を大きく変えず運用で対応するのは当然の対応と
言えます。しかし、運用での対応は一時的には有効ですが、継続すると
大きな副作用を生むことが想定されます。






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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～境界線は変化している～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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社会の多様化に伴い、ハラスメントの種類が増えています。
一説では50以上あるとも。そして今後もその種類は増えていくでしょう。
だからこそハラスメントを未然に防ぐために従業員に以下の三点を
啓蒙していきましょう。

１．誰もが加害者になりうる可能性がある

それは「境界線」が人によって違うからです。だからこそそのことを
徹底して周知しましょう。
「どんな言動が何ハラスメントになるの？」と一つ一つの言動に正解を
求めても解決には繋がりません。「どんな言動でも相手にとっては不快に
思う可能性がある」「自分と相手とは受け止め方が違う」という認識を
広げることが基本であり最も重要な考え方です。
ハラスメントが起きている現場では、加害者に全くそのつもりがないことが
ほとんどです。「ただのイジリだと思った」「こいつには何を言っても
大丈夫だと思った」「指導のつもりだった」という思い込みが、相手を
傷つけていることは少なくないのです。

２．部下から上司へのハラスメントも起きる

上司もまたハラスメントの被害者になります。上司からの指示を無視したり、
「それは私の仕事ではない」と依頼を拒否したり、上司が指導上苦痛に感じる
ことを続ける部下に対しては、会社として注意や指導、異動、懲戒処分等厳格に
対応する必要があります。またハラスメント教育は上司側だけでなく、全社員に
行うことが求められます。

３．社外からのハラスメントにも目を向ける

ハラスメントは社外から受けることもあります。お客様の要求は多少理不尽で
あっても断りづらいものです。真面目な従業員こそ我慢して当然だと考えている
かもしれません。取引継続が関係するとなると躊躇する経営者も少なくあり
ませんが、これからはハラスメントを放置する会社は企業価値が下がる時代です。
2020年6月に施行されたパワハラ防止法では、社内社外に関わらず、従業員が
精神的肉体的に安全に労働できるよう早期に対処することを事業主の義務と
規定しています。早急に対策を進めていきましょう。





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