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【メルマガ49号】ジョブ型の会社では上位者の給与を増やさないといけない
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.49(2020年8月12日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

「継続企業の前提」が危うい企業が増えてきました。
こんな時、経営層として備えるべきポイントは2点。
安全性の確保と、成長への投資です。
安全性については資金調達が必須ですが、従業員に関する人事面も
考えなければいけません。簡単に言えば、解雇や給与カットをせずに
どこまで頑張れるか。
そして成長への投資においては、財務的な安全性を確保したうえで、
選抜した従業員たちによる事業改善、事業創出のためのＰＤＣＡを
アジャイルに回していかなくてはいけません。
そのためには、あらためて自社が提供すべき価値について考えてみる
べきでしょう。
経営層のリーダーシップが強く求められています。



平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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●「ジョブ型人事のための職務測定表詳細版」
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●「幹部に対する役割責任を明確にするコミットシート」
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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～ジョブ型の会社では上位者の給与を増やさないといけない～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～コロナ禍によって人事が直面する課題と解決策～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～リーダーの定義が変化している～


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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～ジョブ型の会社では上位者の給与を増やさないといけない～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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～ジョブ型の会社では上位者の給与を増やさないといけない～

登壇している経営大学院で「ジョブ型の人事制度は自社にも適用
されると思うか」という質問をなげかけてみました。
結果は半々。
大企業に勤めている方が多いということもあるかもしれません。
中でも興味深い意見がありました。
「うちの経営陣はメンバーシップ型です。彼らが経営をしている限り、
ジョブ型に適した高度なスキルを持った人材は『傭兵』として雇われる
だけではないでしょうか」
確かに経営陣がメンバーシップ型だけなら、ジョブ型人材は便利使い
されるだけのような気がします。
なるほど、そういう見方もあります。

ただ、意外とジョブ型に移行したい会社は多いのです。
しかし2つの理由から、それが難しいことになっています。

1つ目の理由は、任せる仕事を明確にしづらいから。
たとえば、ＣＦＯ人材は今やどの会社でも引く手あまたです。
しかしＣＦＯに求める能力は、企業によってかなり異なっています。
税務処理でいっぱいいっぱいの会社だと、まずは管理会計の仕組みを
導入し、手を動かしながらシステム化も考えられるＣＦＯが必要です。
ＩＰＯを視野に入れている会社だと、資金調達に詳しく、コーポレート
ガバナンスについて知見のあるＣＦＯが必要です。
今あげた2つのタイプは同じＣＦＯという肩書を持ちますが、スキルや
経験は全く異なっています。
特にメンバーシップ型で、社内育成しか経験がない会社の場合、あれも
これもと期待するスキルや経験を広げがちです。
しかしそんなスーパーマンがすぐに転職してきてくれるわけもありません。

2つ目の理由は、仮に良い人材がいたとしても採用できない事情です。
メンバーシップ型の給与水準は、生涯支払う賃金額を視野に入れて設計
されているために、労働市場の金額水準に合わないことが多いからです。
ある会社では、財務部長の年収が800万円でした。その上司になるＣＦＯを
探したところ、2000万円以上の年収でなければ来てくれない人材ばかりが
紹介されました。
とてもそんな金額を払えない、とあきらめた会社もありますし、そこで
弊社に依頼されて、市場水準に即した給与を支払える仕組みを導入した
会社もあります。

なぜ生涯支払う賃金額を視野に入れて設計されているかというと、
これは労働法が定年を60才以上に定めているからです。いわゆる
終身雇用の責任が企業側にあるので、どうしても年齢に合わせた
報酬設計を視野にいれないと機能させづらいのです。

日本を取り巻く内外環境を見る限り、定年の廃止や解雇法制の緩和などを
もたらす可能性は低いでしょう。
となると、生涯支払う賃金額を視野に入れながら、労働市場価格にも
合わせていくという難題が課せられてきます。
そこで弊社がよく提案するのがハイブリッド型等級制度です。
終身雇用を維持しながらジョブ型を取り入れたいと思われる方は、
あらためてお声がけいただければ、とたまには宣伝で締めてみます。






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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～コロナ禍によって人事が直面する課題と解決策～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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コロナ禍は留まる様子を見せませんが、中には抜本的な対応を取っている
企業もあります。このような企業では、ただの危機回避だけでなく、
予想していなかったメリットを享受している例もあるようです。

採用
合同企業説明会の代わりにウェビナー（ウェブでのセミナー）や
リファラル採用、ダイレクトリクルーティング等を活用する手法に
切り替える。また、リモートワークであることを見越して、面接も
web会議システムを使用して対応。
これらにより採用の門戸が広がり、今まで応募されなかった多様な
層にリーチ出来るようになります。リモートワークを前提とした企業に
作り替えることで、地方本社の会社で東京や大阪と言った大都市圏の
人材を採用出来ることも期待出来るわけです。また、採用をweb経由で
行なうこと自体がITリテラシーの高い人を自動的に選抜することにも
繋がります。更に、移動時間が不要となるため採用面接の時間調整が
容易となることにも繋がります。

等級制度
管理職に求める能力に、明確な業務の割り振り・オンラインでの
業務進捗管理やITリテラシーを追加するなど、時代に合わせたものに
見直しを行なうことは、明確な業務割り振りや遠隔地での業務管理の
能力開発を促すことに繋がります。それにより、外国人・女性等、
従来の日本企業におけるマイノリティの活躍を推進することが
期待できます。また、明確な業務割り振りを行なうことは、新卒者の
早期戦力化にも資することとなるでしょう。

評価制度
能力や行動による評価は難しいため、成果評価に切り替える（ただし、
完全な業績評価ではなく、最終成果物から逆算して職務の割り当てを
行なう。（例えば営業社員に対して、受注目標のみを与えるのでは無く、
リード獲得件数や、ウェビナー実施回数や参加者数などで評価を行なう
といったイメージ））ことは、評価に対する納得感の向上に繋がるだけ
でなく、業績繋がる行動を促すことも期待できます。

育成制度
web会議システムを活用した研修にシフト。一方的に話を聞く形式
ではなく、web会議システムを十分活用してグループワークや発表を
織り交ぜたものとする。研修のために遠隔地から集まる手間・交通費等の
抑制が出来ます。また、これを機に研修を「一方的な講話を聞く」
スタイルから「双方向的な研修に作り替える」ことで、研修内容が
定着しやすくなるとともに、ディスカッションを通して受講生間の
横の繋がりが強化されやすくなることが期待できます。

その他
適宜web会議システムを活用して旧来型の対面コミュニケーションを
疑似体験するとともに、チャットシステムを活用してタイムリーな
情報共有を行なう。　チャットシステムを使うことで即時情報共有が
可能となります。また、上司・部下間の依頼事項が文面で残るため、
人事評価の際に参照しやすく適正な評価に近づくことも期待できます。
また、文章化を強いられることで業務やノウハウの言語化が日常的に
行なわれることとなります。言語化は業務の定着や再現性の向上などに
直結します。






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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～リーダーの定義が変化している～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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弊社でハラスメントの研修を行っていると、相談窓口になっている
人事担当者の方から、「セクハラはすぐにわかるが、パワハラや
モラハラは線引きが難しい」とよく聞きます。それは管理職の指導に
ハラスメントが混ざっている社風が背景にあります。

しかし本来、管理職の役割は、部下のやる気を引き出し、成長させる
ことです。それができていないのであれば、管理職側の指導方法を
改善する必要があるのです。
「自分はこう育てられた」と時代錯誤に気付かない上司が、
「お前を思って」いるつもりでも、部下がうつになるような指導は、
本来の目的を完全に見失っています。

かつての「セクハラ/パワハラするけど仕事ができる人」は、
「仕事はできるけど会社にリスクをもたらす人」という完全に
マイナス評価に変わっています。
さらに、加害者にマイナス評価ができない会社は、優秀な人材流出の
懸念はもちろんのこと、ＳＮＳ上で「ハラスメント対策が何もない」
という口コミが一気に広がることを覚悟せねばなりません。結果、
採用にも支障をきたすでしょう。転職の際にその会社の口コミを
見ない人はいないからです。
人材育成と採用への影響から勘案してもハラスメントは今や経営課題の
一つです。ハラスメント加害者は無意識のうちに加害者になっている
場合がほとんどなので、彼らに「あなたが加害者である」ということを
気付かせ改善させるためには、ハラスメント禁止を訴えるだけでなく、
今の時代にあったリーダーシップ教育やマネジメント教育を行う、という
選択肢も念頭に置いておく必要があります。
　





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メルマガ(2020年8月12日配信）

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