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【メルマガ53号】～マネジャーの役割は波風を立てること～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.53(2020年10月12日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

前回のアンケート「2050年の世帯はどうなっていると思いますか？」
へのご協力ありがとうございました。
結果は「自由度にあわせた関係性が重視される『同族』化」が1位の
50％でした。
2位は「より個人の自由が増加して『個族』化」が27.8％
3位は同率で「今と同じ世帯単位の関係性が継続する『家族』の維持」と
「3世帯同居など『大家族』に戻る」が同じ11.1％でした。
テレワークの定常化が大家族化を促すのでは、というコメントも
いただきました。
一様ではなくなる社会の中で、自立と助け合いのバランスの選択肢も
増えそうです。

それでは本日のメルマガもお楽しみください。




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　　【10月・11月】各種ウェビナー開催！
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【10月29日　10:00～11:40　講師：平康慶浩】　
・テレワーク時代にも対応する社内教育体制の作り方

【11月11日　14:00～15:30　講師：山本遼】
・「変革の時代に勝ち残る学校法人」のための人事制度・運用改定セミナー

【11月26日　14:00～15:30　講師：松木宏晃】
・人材派遣会社向けセミナー：顧客を巻き込む派遣社員多面評価制度の導入


詳細及び申し込みは弊社HPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar.html

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～マネジャーの役割は波風を立てること～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～人事戦略を立てるときの制約要件を知ろう～

３．ライフとワークの積集合
～絶望する子ども～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～SNS教育を進めよう～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～マネジャーの役割は波風を立てること～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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「弊社はプレイングマネジャーしかいないので改善したいと思っています」
そんな問合せを受けるときがあるのですが、そこで「では管理職教育を
しましょう」とか「管理職に対する期待と責任を明確にする仕組みを
導入しましょう」とかの答えはしません。
「なぜそうなっていると思いますか？　それは本当にまずい状況ですか？」
と尋ね返すようにしています。
なぜなら、プレイングマネジャー組織からの脱却は、社内に大きな波風を
引き起こす、大改革だからです。そして、そもそもなぜプレイングマネジャー組織に
なってしまっているのかを理解しなければ改革を進めることすらできないからです。

ベストセラー商品を持っている会社を想像してみてください。
その会社では創業時に発売した商品ＡＡＡが爆発的に売れ、市場で確固たる
立場を築き上げました。その結果、毎年売上が一定に保たれています。
他社商品とも住みわけがされており、これ以上売上が増えることもありませんが、
下がることもありません。
この会社に求められる基本戦略は、基本的にはＡＡＡの品質を下げず、効率的に
製造し販売することです。最初のころは何度も、ＡＡＡの代わりになるような
商品を考えては発売していましたが、いずれもうまくいきません。ある程度
うまくいっても、メイン商品であるＡＡＡの売れ行きと比較され、どうしても
かすんでしまいます。
いつしか新商品、新規事業に対するモチベーションはなくなり、ＡＡＡのための
組織として完成してゆきます。
人のライフサイクルも、それにあわせて構築されてゆきます。
新人はＡＡＡを製造し販売するための、完成されたスキルの習熟に励みます。
そして習熟したのちには、それらを後輩に伝授していく役割も担います。
マネジャーには、業務プロセスの管理と社内の人間関係をフォローする役割は
期待されますが、それもある程度固まっているので特に気にすることもありません。
むしろ自分自身が築いてきた専門性を発揮しながら作業に没頭することを好むように
なります。
そうして、プレイングマネジャーだけの組織として完成し、循環してゆくのです。

このような会社に、プレイングではない経営を主とするマネジャーが配置されると
どうなるでしょう。
プレイング状態の人から見れば、怠け者にしか見えないことすらあります。
メイン商品に対して手を動かさず、専門性も持っていないからです。
鳴り物入りで中途採用したとしても、期待外れの烙印を押されて、やがて去って
いかざるを得なくなります。

プレイングマネジャー組織が専業マネジャーを求める理由は、ほぼ一つです。
それは新しいビジネスをつくりあげるため。
特に昨今示されている経営学の知見である「両利きの経営」を実現してゆくには、
メイン商品側のプレイングマネジャーでは十分ではないのです。
新しいマネジャーに求められるのはビジネスの新陳代謝であり、時にメイン商品の
否定すらしなければいけないこともあるでしょう。
つまり「波風を立てる仕事」がマネジャーに求められるようになります。

それだけの改革を進める理解度と本気度を確認して、そして経営変革としての
人事改革を進めることが重要なのです。




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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～人事戦略を立てるときの制約要件を知ろう～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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人事戦略の目的は組織のパフォーマンス向上にあります。しかし、多くの
戦略がそうであるように、人事戦略にも制約要件となるべきものが存在します。　
それは、１．他の戦略との対応　２．法対応　３．経済環境や社会的志向の
変化への対応　となります。

１．他の戦略との対応
最も大きい要素は財務戦略（ストレートに言うと人件費予算）による制約
です。予算が無限にあれば採用も・育成も・意欲向上も可能となります。
しかし、現実的にはそのような企業は存在しません。また、ビジネスモデルに
よる制約（一人一ヶ月当たりが出せる利益額以上の給与は支給出来ない）や、
業務プロセスによる制約（対面で顧客と接しなければならない企業であれば
リモートワーク施策をとれない）といったものが考えられます。

２．法対応
最低賃金や解雇規制、有期雇用契約の上限年数や、同一労働同一賃金の対応
といった最低限守らなければならないものは、戦略の大きな制約要件となります。

３．経済環境や社会的志向の変化への対応
法対応以外の個人の希望への対応についても検討が必要です。時間的な制約や
（短時間勤務がしたい・柔軟な勤務時間を希望する）地理的な制約
（出勤の可否・転勤の可否）、採用難易度や雇用の流動性、個人の
キャリア志向をどこまで考えるかといったことが該当します。
「パフォーマンスの向上」が会社が従業員に対して求めていることで
あるのに対して、「制約要件への対応」は従業員や社会が会社に対して
求めることへの対応であると言えます。
会社の都合と個人や社会の都合とを合わせて考えていく必要があるという
わけです。例えば、会社としては

・モチベーション上げて欲しいけれども
・財務的な制約で人件費は上げられない
・一方でいくらでも下げられるかと言うと最低賃金の制約があってある程度まで
しか下げることができない
・従業員は個人のキャリアをいろんな形で切り開いていきたい

こうしたそれぞれのニーズを統合して解決する方法を人事戦略で実現していく
必要があるというわけです。




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３．ライフとワークの積集合
～絶望する子ども～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントでワーキング
マザーの太田が、育休明け直後のライフとワークの間で考えたことを
ゆるく綴ります。

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「もう無理よ」と娘に言われることがあります。
4歳の子どもがこの世の終わりのような顔をしてそんなことを言うので
つい笑ってしまうのですが、本人は真剣です。

娘は今年の7月にピアノを習い始めました。最初は簡単な課題だった
のですが、
最近は練習しなければうまくこなせないような少し難しい課題が
出てきました。
ところが娘は少しでも間違えると怒り狂い、泣きわめき、最後には絶望
してしまうのです。

困り果ててピアノの先生に相談すると、「『間違えずに弾くこと』が
目的になってしまっているからではないか。『楽しむこと』を目的に
してみたらどうか」というアドバイスをもらいました。
これには衝撃を受けました。それまでの、ピアノの練習をする＝ピアノの
上達のため、という、30年間当たり前だと思っていた考え方が覆されたのです。

翌日から、ピアノの練習時間を「ピアノを上手に弾けるようになるための時間」
ではなく、「親子のコミュニケーションを楽しむ時間」にしました。
1フレーズ弾く度に、上手に弾けたかどうかに関係なくハイタッチをして喜び、
「今の楽しそうに弾けててすごく良かったよ！」とピアノの技術に関係ないことを
褒めるようにしました。
すると明らかに娘の様子が変わってきました。間違えても怒ることが少なくなり、
「間違えてもいいんだ」と思うことで、以前よりも自信を持って弾くようになり
ました。練習がスムーズに進むので、結果として上達も早くなりました。

こうした子どもの変化を目の当たりにして、私たち大人も当たり前だと思っている
目的の設定を変えてみるとうまくいくことがあるのかもしれないな、と思いました。




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～SNS教育を進めよう～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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ハラスメントに関わる大きな社会的な変化の一つにＳＮＳの普及が
挙げられます。いまやツイッターの日本国内月間利用者数は4,500万人
(2017 年10月TwitterJapan発表)です。インスタグラムにフェイスブック、
TikTok等、コミュニケーションツールは多様化する一方です。
これによって、SNSの利用を通して職場の上司部下、同僚間で行われる
嫌がらせ全般を指す「ソーシャルハラスメント」が拡大しています。
セクハラが「密室だと起こりやすく、バレにくい」と思われがちなのと同様、
SNS上だと相手との距離感を見誤りやすく、密接な関係だと勘違いすることが
原因と考えられます。
だからと言って、従業員のSNS使用を禁止にするのは時代錯誤で現実的では
ありません。時代の変化に応じて、被害を生み出さないための施策が必要です。
以下の点において、今一度、従業員への啓蒙を進めましょう。

１．職場関係のSNSフォローは、過剰な監視と受け取られる可能性がある
２．SNS上で会社名や個人が特定される形での悪評流布は会社の甚大な
信用失墜や個人への攻撃に繋がる可能性がある
３．LINE等のSNSを通して深夜や休日に仕事の指示を送ることは、相手との
関係次第で苦痛と受け取られる可能性がある

SNSは私達の生活にあまりに身近で、仕事との境界線が曖昧になりがちです。
しかし、ハラスメントになる可能性がある言動とは、それだけリスクを伴う
という事実をはっきりと認識させ、上司も部下も関係なく、加害者になりうる
言動はやめるよう啓蒙していきましょう。




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