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【メルマガ54号】～変化を乗り越えるための意思決定フェイズ～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.54(2020年10月27日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

11月10日に新刊を出します。
「給与クライシス」 (日経プレミアシリーズ)
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532264464/hirayasuy-22/
かなり気合を入れて書きました。
内容的には、今までで一番良いものになっていると思っています。
アマゾンには「大幅加筆」とか書いていますが、実は完全な書下ろしです。
前書きのところをちょっとだけ抜き書きしてみます。

「この本は日本独特の給与の仕組みと働き方について、歴史的背景に
よって成立したメカニズムとして整理したうえで、すでに始まっている
新しい仕組みに対応するための行動を示すものだ。
コロナショックをきっかけとして、社会は大きく変わろうとしている。
中でもビジネスの変化は加速している。
ただ、それは本当にコロナショックによって起きている変化なのだろうか。
………
これまでの男性中心のモノづくり主体だった日本の産業が、多様な
働き方とデジタル化によって大きく変わろうとしている。
そうなると過去のあたりまえだった給与と働き方、キャリアの仕組みが
大きく変わっていかなければいけない。」

ぜひamazonで予約、あるいは書店で手に取ってみてください。
11月10日発売ですが、8日くらいから大型書店では並ぶかもしれません。




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　　【11月・12月】各種ウェビナー開催！
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【11月11日　14:00～15:30　講師：山本遼】
・「変革の時代に勝ち残る学校法人」のための人事制度・運用改定セミナー

【11月26日　14:00～14:50　講師：松木宏晃】
・人材派遣会社向けセミナー：顧客を巻き込む派遣社員多面評価制度の導入

【12月4日　14:00～14:50　講師：東前優介】
・今こそ求められる、管理職の意識改革
～Z世代のモチベーションを向上して組織を活性化するために～

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar.html

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～変化を乗り越えるための意思決定フェイズ～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～多店舗経営のビジネスにおけるSVやAMの人数をどのように設計するか？～

３．ライフとワークの積集合
～ワーキングとマザーの間～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～無意識の犯罪に気付かせよう～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～変化を乗り越えるための意思決定フェイズ～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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個人的な話ですが、大阪と東京を行き来する生活スタイルが
復活しつつあります。
それはコンサルタントとして、クライアントの意思決定を
支援する場面が増えたためです。

コンサルタントの仕事は論理的なことばかりだと思われがちですが、
決してそうではありません。
たしかに、事実を積み上げ、要点を解きほぐし、課題を整理する
分析フェイズの間は論理的な活動が大半です。だから、リモートでの
ミーティングでも全く問題ありません。むしろ限られた時間で、
目の前の画面との対話に集中することが、議論の生産性を高める場合も
あります。
分析フェイズでは、リモートミーティングの方が有効なのです。

しかしフェイズはやがて意思決定にうつります。
どのような対応策を選択するか。その際のメリット、デメリットを
どのような優先順位で判断し、最終選択をするか。このタイミングでは、
思考の拡散や意思決定の逡巡、人の感情への配慮などが入り混じります。
そのため、同じ空間にいて、同じものを見、同じ音を聞くことが有効です。
その時求められるのは生産性ではありません。
断固たる覚悟であり、そのために、人の呼吸や体温を感じる必要があります。

コロナショックはまだ終わりが見えていませんが、多くの企業で、
意思決定のフェイズにうつりつつあります。
リアルな会議は、これからどんどん増えそうな予感がしています。




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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～多店舗経営のビジネスにおけるSVやAMの人数をどのように設計するか？～

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このコーナーでは、弊社コンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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飲食店や小売業など、一つの店舗での売上に上限のあるような業態の場合、
店舗数を増やすことが求められます。そこで一般的になるのがSV
（スーパーバイザー）、AM（エリアマネジャー）等の設定です。
企業によってそれぞれの呼ばれ方は異なりますが、直接目が届かない
店舗に対して、個別店舗の経営の監督やコンサルティング、事業の支援や
本社企画の販促ツールの配送といったことを目的に設定される役割ですが、
その役割自体が利益を生むわけではないので、人数を多くし過ぎないことも
求められます。
では、SVやAM1人が受け持つ店舗数を決定する為の根拠はあるのでしょうか？

■一般的な担当数は7-8件
　一般的な担当数は一人当たり7-8件程度と考えられます。
（業態・個社事情により差異あり。後述）これは、各店舗に週1で訪問し
店舗に訪問後2-3時間の業務を行う・本社⇔店舗間の移動時間が1時間程度
であるという前提で計算されています。店舗での業務時間が2.5時間/件×7件で
週18時間、移動が同様に15-20時間、本社での作業時間に10-20時間を確保する
という計算です。これがベースとなります。

■一人当たりの店舗数を減らすべきとき
　以下に該当する時は、SVによるきめ細かな対応が必要になるため、
受け持つ店舗数を減らすことが求められるでしょう。
1.店舗運営ルールや製品が複雑　
　店舗運営上独特のルールを持っている（特に高級店など）場合や、
新しい製品が沢山出たり、製品特徴を理解するのに時間を要したり、
法的な制約を考慮する必要があったり、というような場合、一人当たりの
店舗数は少なくすることが求められます。SV自身が学習する時間を
長くする必要があったり、店舗での滞在時間を長くする必要が出てきたり
するからです。

2.業務システムが整備されていない　
　発注情報管理や、個別店舗の経営状況を管理するための方法や
システム導入が未整備な場合、経営管理に時間を要するため、店舗でのSVの
滞在時間を長めに見積もることが必要となります。

3.店長の管理能力が高くない　
　個別店を任される店長の経営管理能力が高くない場合、SVが丁寧に
指導を行う必要が出てくる為、店舗でのSVの滞在時間を長めに見積もる
ことが必要となります。（一般的なSV以外に、新規出店者のフォローの
ための専属の担当者を置いているケースも見られます）

4.店舗間の物理的な距離が離れている。
　地方拠点でよく見られますが、店舗間の距離が離れすぎているために、
SVが回ろうにも物理的に無理だということはよくあります。その場合は
SVの増加が求められます。

■一人当たりの店舗数を増やすべきとき
　以下に該当する時は、SV一人で沢山の店舗を見るよう求められます。
1.店舗の粗利水準が低いとき
　基本的にSVは販管費的な存在となる為、店舗の粗利水準が低い場合
SVを増やすことは難しくなるでしょう。
　※フランチャイズビジネスの場合で店舗から得るフィーが少ない
場合などもこれに当たります。

2.SV一人当たりの人件費が高いとき　
　様々な事情で、SV自身の人件費が高くなってしまっている企業があります。
この場合も、一人で多くの店舗を担当させなければ収支が合わないため、
多くの店舗を担当して貰う必要があります。

このような観点で、自社の管理状況を確認してみてはいかがでしょうか。
意外な気づきがあるかもしれませんよ。




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３．ライフとワークの積集合
～ワーキングとマザーの間～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントでワーキング
マザーの太田が、育休明け直後のライフとワークの間で考えたことを
ゆるく綴ります。

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みなさんが読んでくださっているこのメルマガ、各コーナーのタイトルを
ご存知でしょうか？
育休から復帰し、メルマガに文章を載せるに当たり、このコーナーのタイトルを
考えることになりました。最初に思いついたのは、「ワーキングとマザーの間」
でした。
そこで私は考えました。いや待てよ、もしかしたらワーキングに関することが
書けない回があるかもしれないし、マザーに全く関係ないことを書いてしまう
かもしれない。そうなったら「ワーキングとマザーの間」なんてタイトル詐欺
じゃないか！だめだ！と。
でも冷静に考えてみると、メルマガの１コーナーの内容が多少タイトルに沿って
いないからといって文句を言う人はいないですよね。

タイトルを真剣に考えなければ大変なことになってしまう場面もあります。
例えば、ネットニュースの閲覧数を増やすために、あえて大げさなタイトルを
つけて炎上する、というのはよくあることです。

では、炎上するタイトル詐欺と炎上しないタイトル詐欺の違いはどこに
あるのでしょうか？
それは読者の気持ちを考えているかどうか、だと思います。

例えばこのコーナーのタイトルが「ワーキングとマザーの間 ※タイトルに沿わない
内容の可能性あり」だったらみなさんどう思いますか？長くて逆にわかりにくい。
※以下は要らないよ、となると思います。
ネットニュースのタイトル詐欺が炎上するのは、タイトルと内容が違っている
ことによって見た人が嫌な気持ちになるからですよね。

仕事中は特に「事実に反することなく、論理的に」ということを1番に考えがち
なのですが、顧客にとって本当に必要なことなのか？わかりやすいのか？
という目線も同じくらい大事にしないといけないな、と思ったのでした。




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～無意識の犯罪に気付かせよう～

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このコーナーでは、弊社アシスタントコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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「いじめてやろう」「パワハラしてやろう」と明確な意思を持って
パワハラをする人はそう多くありません。
加害者の多くは、以下の2パターンに分けられます。

Ａ：無自覚パターン
・自分が受けてきた指導方法がパワハラだったため、自分の言動が
パワハラにあたることに気付かない
・相手のために叱咤激励しているつもり

Ｂ：無知パターン
・パワハラが自分や会社の評判を低下させるリスクがあることを知らない
・そもそもハラスメントの意味を理解していない


ＡとＢの両方に当てはまる場合も少なくないでしょう。自分の会社の
パワハラはどちらのタイプが多いでしょうか。Ｂが多い場合の対策は
比較的手を打ちやすく、従業員向けのハラスメント研修を開催し、
どんな言動がパワハラに該当するのか、また相手の受け取り方次第
だというハラスメントの原則を教える機会を持つことが対策となります。

一方、Ａへの対策に頭を悩ます人は多いのではないでしょうか。
無自覚な人に対して注意することは、その人の人格否定にも取られ
かねないからです。またその相手が自分より上役だと、いくら問題行動
であってもなかなか注意できないのが現状でしょう。
ではどう気付かせ、言動を改めさせるか。

有効なのは、管理職層にマネジメントの意義を改めて周知することです。
上司の役目は、部下の成長を促し独り立ちできるように導くことです。
しかし、無自覚でパワハラをする上司はそれを理解できていません。
パワハラと指導は、行為の目的も上司の感情も根本的に全く違うもの
であるということをマネジメントの観点から考える機会を与えましょう。
マネジメント研修を行うことはもちろんですが、すぐには難しい場合、
パワハラと指導の違いを周知するだけでも、自分の言動を振り返り、
指導と思ってやってきたことが全く違っていたことを自覚させることが
できるかもしれません。

無意識の行為を自覚させることこそ、パワハラをやめさせる第一歩なのです。




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セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2020年10月27日配信）

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