セレクションアンドバリエーションでは人事に関する情報をメルマガで発信しています。 人事の専門家による最新情報をぜひチェックしてみてください。

【メルマガ56号】～高額給与の支払い方コンサルティング～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.56(2020年11月26日発行） -◆

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

○○　○○　様

11月17日に日経から出版した「給与クライシス」がご好評いただいています。
紀伊国屋梅田店で新書部門2位。
梅田のブックスタジオで同じく新書部門1位。
来週にはダイヤモンドオンラインに一部抜粋されるようです。
本の中では、男性中心、年功重視、生活保障型だったいわゆるメンバーシップ型の組織が
今後どう変わっていくのか、ということを、歴史的分析を交えながら記しています。
多様で、実力・成果重視で、価値還元型の人事が脱メンバーシップ型の対極にありますが、
そこまで向かう企業もあれば、途中でとどまる企業もあるでしょう。
そんな変化の中、私たち一人一人が、働くことの意味を考え直してみるタイミングに
来ているように思います。
本のご感想をいただけるようなら、私のメールアドレスまでぜひ。
hirayasuy@sele-vari.co.jp




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆　　　　　　
　　　　　　　【毎回大好評】各種ウェビナー開催！
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
【12月4日　14:00～14:50　講師：東前優介】
・今こそ求められる、管理職の意識改革
～Z世代のモチベーションを向上して組織を活性化するために～

【12月10日　14:00～14:50　講師：長谷川亜莉】
・ハラスメント対応担当者向け：最新ハラスメント対応セミナー
～ハラスメントの基礎から社内研修内製化のポイントまで～

【12月11日　14:00～14:50　講師：太田愛実】
・税理士事務所向け：顧問先との関係を強化する人事制度セミナー（基礎編）

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar.html

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆


< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～高額給与の支払い方コンサルティング～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～賞与制度検討で押さえておくべきの4要素～

３．ライフとワークの積集合
～アンパンマンはなぜ煙突から出ていくのか～

４．ハラスメント対応完全マニュアル
～60秒ルールと褒めるポイントが肝～

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～高額給与の支払い方コンサルティング～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

----------------------------------------------------------------------
人事コンサルティングの依頼として、「高額給与の支払い方」についての相談が
増えてきました。
対象となる職種は主に2種類。
エンジニア系採用と経営幹部採用です。
エンジニアを採用したいという理由は、大ぐくりでいえばDX（デジタル
トランスフォーメーション）対応ということなんですが、細かい話でいうと、
以下の職種になります。
・UI/UXデザイナー
・WEBエンジニア
・VPoE（こちらは経営幹部ともかぶりますね）
金額水準としては、UI/UXデザイナーとWEBエンジニアがだいたい同じくらいで
600万円～800万円。VPoE（Vice President of Engineer）で1000万円～1500万円
といったあたりです。
ガチガチのIT系企業だったらもっと安く雇えるとは思うのですが、そうではない
会社がエンジニア系の職種を採用しようとすると、どうしても相場より少し高めに
支払う必要がでてきます。
経営幹部採用についても事情は同じような感じで、取締役候補を執行役員として
迎える場合などです。報酬水準は企業規模にもよりますが、1200万円～2000万円
くらいの例を見ています。
こちらも実は、社内に今いる執行役員よりも少し高めに設定することが多いのです。
つまり「高額給与の支払い方」についての相談とは、「今いる社員より少し高く
支払ってでもよい人材が欲しい」というニーズが高まっていることが背景にあります。

で、なぜその支払い方がコンサルティングのテーマになるかというと、
ご相談いただく各社が、それぞれ失敗した経験を持つためです。
典型的な失敗の第一は「期待した成果をあげてくれない」というものです。
また「入る前に聞いていたことと状況が違う」ということもよく起きます。
これが第二の失敗ですね。その際にはせっかく採用した人材が早期に離職してしまいます。

第一の失敗に基づき、各社の経営層や人事部は「給与の下げ方」を求めてきます。
具体的には賞与の引き下げ→月例給与の減給→等級の引き下げという順序での要求
となります。
「経験とスキルがあるというから弊社の同じポストよりも200万円高い給与にしたのに、
経験は不十分だし、スキルもあいまいだった」という場合に、なんとかして年収を
引き下げたい、と相談されるわけです。
しかし採用時の労働条件通知書があいまいな書き方だったりするので、どうしても
もめることになりがちです。
このような場合には、後だしじゃんけんをするよりも、まず最初に労働条件通知書を
明確にするだけでなく、年収に占める賞与の割合や満額支払い条件などを具体化することが
重要です。さらに社内の評価制度について丁寧に説明し、コミットメントをしっかり
していただくことも必要となってきます。
そのため、実際のコンサルティングの内容は、ピンポイントでの人事制度の見直しと
運用支援＝制度説明などのサポートになることが大半です。

第二の失敗は入社前との条件の違い、という理由での中途採用者の早期離職ですが、
本当の理由は職務権限の不足です。
特に経営幹部として転職してくる人の大半は、肩書にふさわしい権限を求めてきます。
しかし経営幹部を求める会社の多くは、幹部に権限を与えていない場合が多いのです。
そのため、コンサルティングでは、職務権限規程の見直しと、経営会議などの会議体設定
の見直しが主になります。

中途採用の失敗は、単純に「良い人に巡り合わなかった」ということではなく、
社内の仕組みが不十分なことによることが大半です。
ぜひ自社の人事制度が、優秀な中途採用者の活躍に足るものかどうか、確認してみてください。




平康の記事はいかがでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！　
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_yoh.html


‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～賞与制度検討で押さえておくべきの4要素～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

----------------------------------------------------------------------
そろそろ今年の冬賞与決定の業務を行なっている企業は多いのではないのでしょうか。
今年のように、事業環境が大幅に変化すると気になるのが「自社の賞与制度は問題ないのか？」
という視点です。今回は、賞与制度設計の際に検討しておくべき4つの視点をご紹介します。

1．会社全体として賞与総額（原資）を決めるロジックは？
　まず最初に「企業全体として幾ら賞与を支給するか」をに検討しておく必要があります。
歴史の長い企業では「これまで十数年間夏冬各2ヶ月ずつだったから、今年も同様」とする
ケースがありますが、これは大凡の業績や従業員数がそれまでと大きく変わらないということが
前提に出来るからこそ成り立っていると考えられます。そのため、「利益が○億円以上ならば
○百万円を原資とする」などの根拠を整理していく必要があります。

2．個人成績をどのように反映するか？
　次に、個々人の賞与額をどのように決定するかと言うことを決める必要があります。
業績評価がA評価ならばB評価の金額×1.1倍とするようなイメージです。主に１．複数の評価手法を
採用している場合、どの評価制度と連動させるか　２．連動度合い（ボラティリティ）をどの程度に
するか　を決めておくと良いでしょう。

3．事業や職種別に対応するか？
　複数事業部や複数職種が社内にある場合、それぞれ別に設定するべきかについても検討する必要が
あります。個人ごとに成果の差が出やすく・測定しやすいことの多い営業系部門と、個人ごとに
極端な成果差が付きづらく測定しづらい製造部門や管理系部門では、「2」でお話しした個人成績と
報酬の連動係数を変えた方がしっくりくる場合があります。

4．支払時期・回数はどのようにするか？
　多くの企業では夏賞与・冬賞与というように、夏/冬で支給されます。しかし、当然ながら賞与の
支給時期は法律で年2回と決まっているわけではなく、あくまで慣習に過ぎません。そのため、
年1回（夏だけ/冬だけあるいは別の季節）という対応でも構いませんし、決算時期に業績賞与として
支給することも可能です。（夏/冬＋業績賞与の年3回でも構いません）
　しかし、年4回以上にすると年中賞与計算＋支給業務が続くことになってしまいますし、月次の
社会保険料計算に反映させる必要が出てくる為、お薦め出来ません。
　また、賞与時期に各種ローンの支払い計画を立てている従業員も多いと思われますので、支給回数を
減らす場合は激変緩和措置を取ってあげる必要もあります。

漠然と賞与制度に課題感を持つ企業であっても、このように論点を分解すると課題を把握する解像度が
高まります。是非一度、社内で議論していただけると幸いです。

　


山本の記事はいかがでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！　
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_ryy.html


‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

３．ライフとワークの積集合
～アンパンマンはなぜ煙突から出ていくのか～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントでワーキング
マザーの太田が、育休明け直後のライフとワークの間で考えたことを
月に１回ゆるく綴ります。

----------------------------------------------------------------------
先日「どうしてアンパンマンはドアじゃなくて煙突から出ていくの？」と
娘に聞かれました。アンパンマンはいつも「パトロールに行ってきます！」
と言って、パン工場のドアではなく煙突から元気に飛び出していくのです。
煙突なんて通ったらすすだらけになって汚いと思いますが、アンパンマンは
そんなことはお構いなしに煙突を標準の出口として使っているのです。
娘が疑問に思うのももっともです。
私は少し考えて、「なんとなくかっこいいからじゃない？」と答えました。
「なんとなくかっこいい」と言うと冗談のように聞こえますが、実際に
「かっこいいかどうか」というのは割と重要な判断基準のように思います。
例えば、Apple製品はかっこいいから売れているし、バルミューダの家電も
かっこいいから人気がありますよね。かっこいいはものごとに価値を与えます。
ただ、すべての人に共通のかっこいいは存在しません。煙突から飛び出すよりも
歩いてドアから出ていく方がかっこいい！という人もいるはずです。
かっこいいかどうかは、その人の価値観によって左右される、とても主観的なものです。
にもかかわらずバルミューダの家電がよく売れているということは、「かっこいい」は
主観的なものだけれども、多くの人の「かっこいい」に共通する何かしらの要素はある、
ということです。
何がかっこいいをかっこいいたらしめるのかを定義することはできませんが、
「かっこいいかどうか」を軽んじずに判断基準にしてみるのも大事なのかもしれないと思います。




太田の記事はいかがでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_mao.html


‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

４．ハラスメント対応完全マニュアル
～60秒ルールと褒めるポイントが肝～

‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

----------------------------------------------------------------------
前回、指導という名のシゴキでは部下は成長しないという科学的根拠を
ご紹介しました。では、どのような指導が部下の成長に繋がるのでしょうか。

行動分析学では強化の法則と言われるものがあります。ある行動をした「直後」に
いいことがあると、繰り返し同じ行動をしたくなる心理が自然と働くというものです。
「直後」とは、行動分析学では60秒以内という目安があります。部下が報告書を提出
してきた時で想定してみましょう。提出後、その場ですぐに褒めると部下は褒められる
という「いいこと」のためにまた頑張るという心理が生まれるというものです。
ただ注意が必要なのは、人によって褒められて嬉しいポイントが違う場合があるという点です。
人が褒められて嬉しいポイントは4つあります。

・数値評価できる事実(目標達成120％等)
・過程(長期間粘り強く取り組んだ等)
・具体的な行動(プレゼン資料がわかりやすかった等)
・人柄(明るいお陰でコミュニケーションが円滑に進んだ等)

４つのうちどこを褒めるのが一番響くのかは人それぞれです。
ただやみくもに褒めても効果はありません。部下の性格を把握した上で成長に繋がる声がけを
していくことがポイントです。
上司側は指導だと勘違いしているパワハラを止めさせるには、上司のコミュニケーション能力や
マネジメント能力を向上させることが重要になってきます。
次回は、部下との円滑なコミュニケーションを生み出す仕組みについてお伝えします。




長谷川の記事はいかがでしたか？
いいね、と思われた方はぜひこちらの応援クリックを！
https://www.sele-vari.co.jp/mailmagazine_arh.html


◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
セレクションアンドバリエーション株式会社　
メルマガ(2020年11月26日配信）

発行元：セレクションアンドバリエーション株式会社
　　（東京オフィス）
　　　　東京都港区南青山2-2-15 ウィン青山1403
　　（大阪オフィス）
　　　　大阪市西区西本町1丁目2-17 サムティ本町グランドビル 7階
　　　 https://www.sele-vari.co.jp/
‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
ご意見・ご感想は info@sele-vari.co.jp までご連絡ください。
皆さまのご意見・ご感想お待ちしています。

※ 配信停止希望の方はこちらからお手続きをお願いします。
解除専用ページURL