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【メルマガ57号】～翻訳家としての人事コンサルタント～
◆- Selection and Variationメールマガジン vol.57(2020年12月7日発行） -◆

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※本メールは、セレクションアンドバリエーション株式会社代表の
平康慶浩およびスタッフたちと名刺交換させていただいた方、弊社
主催の講座にお申込みいただいた方にお送りしています。
当メールマガジンご不用の方は、メールの最下段から解除をお願い
します。

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○○　○○　様

2020年が一瞬で過ぎすぎて、せめて2021年に向けた準備をしっかり
進めようとする師走の日々です。
皆様お変わりありませんでしょうか。

私が住んでいる大阪では、コロナでとんでもない状況になりつつあります。
そのためもちろん忘年会も中止。
今年はお店を貸し切るつもりだったのですが、残念な限りです。
じゃあオンライン忘年会、という案も出てきそうですが、家でやると
家族に白い目で見られそうで躊躇します。
みなさんはもし今の会社でオンライン忘年会あるいは新年会をやる、
となったら、参加しますか？
よろしければアンケートに答えてみてください。
結果は来週15日の日経スタイル記事で発表予定です！
⇒アンケートはこちら
https://jp.surveymonkey.com/r/SV_201207




平康慶浩（ひらやすよしひろ）


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　　　　　　　　【12月】各種ウェビナー続々開催！
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【12月10日　14:00～14:50　講師：長谷川亜莉】
・ハラスメント対応担当者向け：最新ハラスメント対策セミナー
～ハラスメントの基礎から社内研修内製化のポイントまで～

【12月11日　14:00～14:50　講師：太田愛実】
・税理士事務所向け：顧問先との関係を強化する人事制度セミナー（基礎編）

詳細及び申し込みはHPセミナーページへどうぞ
＞＞＞https://sele-vari.co.jp/seminar.html

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< INDEX >

１．あしたの人事の話をしよう
～翻訳家としての人事コンサルタント～

２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～戦略に基づいて手当を設計する～

３．ハラスメント対応完全マニュアル
～1on1のススメ～

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１．「あしたの人事の話をしよう」メルマガ編　
～翻訳家としての人事コンサルタント～

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このコーナーでは、セレクションアンドバリエーション 代表 平康の
ブログ「あしたの人事の話をしよう」の内容を一足早く配信します。
当記事は、メルマガ配信の1週間あとにブログでも公開されます。

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コンサルタントをしていると、1回だけのご縁のお客様と、長く続くお客様とに
分かれることを経験します。
そうして人事コンサルタントとして長くお付き合いさせていただいているお客様
について考えてみると、求められてきた機能のひとつに「翻訳」があったように
思いました。特にメンバーシップ型の会社でその傾向があるように思います。

翻訳というのは「ある言語で表された文章を他の言語に置き換えて表すこと」
（デジタル大辞泉）ということです。
では「ある言語」「他の言語」とはなんでしょう。

人事コンサルタントの仕事は、2つの入り口のどちらか一方から始まることが多いです。
2つの入り口とは、経営層からのご依頼か、従業員側（多くの場合は人事部課長）
からのご依頼です。

例えば経営層からのご依頼においては以下のような課題解決を求められたりします。
１．従業員の行動変革⇒もっと成長と成果を出すような仕組みが欲しい
２．特に管理職層以上の成長⇒経営を任せられる人材に増えてほしい
要は『自分たちで改善し成長するようになってほしい』という課題ですね。

そうしてコンサルティングを始めてみると、もちろん従業員側の方々と多く話す
ことになります。
従業員の皆さんから出てくる反応としては
「やるだけのことはやってます」「そもそも上の人たちから変わるようにしてくれないと」
といったものがあります。
それらの意見を持ち帰ると、経営者側としては、やっぱりうちの従業員は不満
ばかり言うからどうしようもない、という愚痴が聞かれたりします。

一方で、従業員側からのご依頼だと以下のような課題解決を求められます。
Ａ．働かないおじさんを改善して、若者へ報酬配分する仕組みが欲しい。
Ｂ．夢のある会社にしたい。ロールモデルを適正化し、管理職レベルを引き上げるか
入れ替えたい。
要は『世代間ギャップをまず解消してほしい』という課題です。

それを進めようとして経営層に確認を進めるとこんな反応が出てきます。
「そうは言っても彼らは功労者だし成果も出してきている」「そういう彼らも
やがて年をとるんだから」

四の五の言わずに自力で成長してよ、という経営層に対して、僕たちは損をしている、
という従業員側。
意見の軸が全く違う状況で、直接対話をすると、どうしてもずれまくるどころか、
話にもならなかったりします。

ここに示した例はメンバーシップ型企業の場合ですが、議論のずれは、若い人の
報酬水準が低いせいだったりします。しかしそのことをお互いにあまりはっきり
言わない（言いづらい）ので、議論がぼやけていきます。
そこで人事コンサルタントはこんな提案をします。

「3年以内に一人あたり売上を上げて、平均給与を引き上げましょう。そうして、
今の高齢者側の給与を引き下げることなく、結果を出す若手の給与を引き上げる
ようにしましょう。そのためにも、まず組織として成果を出すための、マネジメント
ツールとして人事評価制度を設計しなおしましょう。制度導入後1年で業績をどれだけ
あげられるか、しっかりフォローしてゆきましょう」

人事コンサルタントが行う翻訳とは、お互いが言いたいことを整理して、お互いが
幸せな状況をゴールに置くようにすることです。
そのために歩むプロセスも一緒にできればなおよい。

考えてみれば、そうした翻訳ができたお客様とは、長く続いている気がします。
他のタイプのコンサルタントにはない、人事コンサルタント独自の面白さが
そこにある気がしています。




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２．コロナ禍によって人事が直面した/する課題と解決策
～戦略に基づいて手当を設計する～

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このコーナーでは、弊社シニアコンサルタントの山本が、コロナ禍によって
多くの企業が直面している人事課題をご紹介し、解決策をご提案します。

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　皆様の企業では、手当は何種類・幾らぐらい支給されているでしょうか？
一口に手当と言っても、法定手当（時間外勤務手当・休日・深夜）とそうでない
ものとが混在しており、法定でない手当は企業によって比較的自由に支給是非・額を
決めることが出来ますが、自由であるが故に対応が企業ごとに異なり、それが
悩みの種となっています。

　法定手当以外の手当でないもの（以下、手当）は、成果や能力等によって決定される
基本給とは異なり、手当は役割や労働時間、生計費等様々な基準で支給されます。
通常給与だけで対応出来ない課題に柔軟に対応出来る一方、過大になりすぎると
人件費の圧迫・管理コストの増加等が生じる為、明確な目的を設定して設計する
のが望ましいでしょう。
　
　代表的な手当支給根拠には１．職務に対して支払うもの　２．能力に対して
支払うもの　３．福利厚生的なもの　などが挙げられます。
　職務に対して支給する手当は、職能/行動等級を導入している企業において
よく見られます。同一等級であっても役職に就いている人と居ない人との処遇が
原則同程度となってしまうことにたいする不公平感解消が目的とされます。
　能力に対して支給する手当は、資格取得手当などのような名称で支給される
ものに代表されます。特定の資格取得支援や、能力開発などを目的に支給されます。
　福利厚生的な手当は、家族構成や勤務地の差によるもの、特別な負担が存在する
職務等に対してその補填として支給されるようなものです。よくある支給根拠は
「同業他社は●●手当を支給しているから、当社も支給する」「社長の気が
向いたら支給できるよう××手当制度を作っておく」「労働組合に言われたから
△▲手当を作った」などというものが多いようです。いずれも、あくまで
対症療法的に作られた手当に過ぎず、戦略の実現に貢献してくれることは
あまりないでしょう。
　そのため、まずは現在の人事課題を明確にした上で→手当の要否を考える
という順で検討するのが良いでしょう。例えば「業績目標達成の為には、
技術者の専門性向上が不可欠と判明。そのため、資格取得を支援する手当を新設。」
「地方本社の会社が東京に進出。地方の給与水準では東京で採用力が劣る。
しかし、全社一律で給与水準を上げると人件費が高騰するため、地域手当を新設。」
などのようなイメージです。
　今の手当を俯瞰して見てみると、現在の人事課題にそぐわない手当が存在
していたりするのではないでしょうか。それにより、手当自体が人事課題と
なってしまっている例もよく見られます。
　一度、整理してみられることをお勧めします。




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３．ハラスメント対応完全マニュアル
～1on1のススメ～

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このコーナーでは、弊社アソシエイトコンサルタントの長谷川が
「月刊人事マネジメント」で連載している「人事担当者向けハラスメント
対応完全マニュアル～グレーゾーンで困らないための６つの着眼点～」
の内容を凝縮してお届けします。

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部下との円滑なコミュニケーションを生み出し、さらに部下を育成する仕組みとして、
1on1(ワンオンワン)を導入するケースが増えています。1on1とは、上司と部下が1対1で
行う面談のことで、2012年ヤフージャパンが導入し注目を集めました。部下の育成が
第一目的で、隔週から最低でも月に1回、15分から30分程度行われます。上司は聞き役に
徹し、8割を部下に話をさせるのが基本です。これを導入することで「上司は一緒に考え
フォローしてくれる存在」という意識を部下が持てば、信頼関係が生まれパワハラ問題は
激減するでしょう。
　
実施の際のポイントは、
・何を中心に話すか事前共有し、部下に考えさせておく(雑談を防ぐため)
・内容は、「部下の現状報告」「相談事」「中長期キャリア形成」を中心に、
毎回メインテーマを決める
・上司は簡単なメモ程度でもいいので記録を残す(評価面談の役に立つため)
です。

また、1on1の部下の満足度を上司にフィードバックする仕組みを導入するのも効果的です。
会社として、適切な指導ができる人材を評価するというメッセージをより明確に打ち出す
ことができるからです。さらに日々の業務に忙殺されて、「そんな時間とれない」という
上司側の言い訳を防ぐ効果もあります。
これらの取り組みで、パワハラ撲滅と管理職育成を推進しましょう。学びをすぐに忘れて
しまうことが人の常です。管理職が慣れ親しんだ誤った指導方法に戻らないように、
継続的な管理職教育が大切です。




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