人と業績が同時に伸びる会社づくりのヒント Vol.64 従業員アンケートの結果を出す前に
前回は、「組織風土診断」「従業員満足度調査」などの従業員アンケートについて、
ただ取っただけでは意味がなく、
それをもとに対話と行動につなげて初めて、
組織の変化につながる、というお話をしました。
では、こうした調査結果を活かして対話するには、
どんな下準備が必要なのでしょうか。
まず、単にデータを出して
「この項目が高い」「この項目が低い」という議論をしても
ほとんど意味はありません。
例えば、チームワークについて問う設問があったとしましょう。
これに対する調査結果として、
事業運営にチームワークが不可欠な会社における「5点満点中2点」と
個人プレーが中心の会社における「5点満点中2点」では
全く意味が違います。
お分かりの通り、前者の会社では「改善が必要！」となり、
後者の会社では「問題ない」と判断されるでしょう。
つまり、「自社のビジネスがうまくいくためには何が必要なのか？」
「自社にとって、目指すべき状態は何なのか？」
というビジョンがあって初めて、
アンケート結果の「解釈」が可能になります。
多くの会社では、他社平均と比べて「高い・低い」を議論しますが、
これもあまり意味がないことが分かるでしょう。
他社と自社とは、ビジネスモデルも目指すものも違うからです。
セミナー等でいつも申し上げている通り、
組織改善は、それ単独であるわけではありません。
事業戦略があり、それを実現する組織を作り上げる組織戦略があり、
それに沿った組織をつくるために、
変えるべきこと・変えてはいけないことを見つけ出す、
そのために従業員アンケートは活かすべきです。
従って、アンケート結果を従業員にフィードバックするために、
必ずその「解釈」をしましょう。
部署ごとにフィードバックを行う場合には、
各マネージャーの解釈を揃えておきましょう。
自社・自部署にとって重要なのは何なのか。
理想と現実のギャップ＝課題が大きいのはどの項目なのか。
その解釈があって初めて、従業員同士の対話とアクションが
会社の方向性を合致したものになるのです。
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（編集後記）
最近、会議についてのご相談を受ける機会が増えています。
会議で議論できていない。
単なる報告会で、時間の無駄である。
結論が出ない。
同じ人ばかりが喋っている。
不思議なのは、
会議に関する本は世の中に山ほど出版されていますが、
勉強熱心な会社であっても
会議本を読んでいる人がほとんどいないことです。
「会議を良くすること」が誰の仕事でもないから、でしょうか。
会議についても、近々メルマガに書いてみたいと思います。
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