自走式組織コンサルタントの倉石が、人と業績が同時に伸びる会社づくりのヒントをお伝えしています。

全然分からない…
続きは編集後記で。


先日ご案内した「Q&A企画」に、さっそくご質問をいただきました。

今回はその第1回として、いただいたご質問にお答えします。

----【ご質問】----
「時間をかけて中期経営計画を作り、全社員に発表しました。
でも、発表しただけで、反応は薄く、現場は何も変わりません。
どうすればいいのでしょうか？」
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中期経営計画を作りたい、というご相談は
多くの経営者から寄せられます。

一方で、それを実行できているか？というと、
ご質問くださった企業のように、
実行できていない企業の方が多いように思います。


まず考えていただきたいのは、
「その計画は、誰が作ったものですか？」ということです。

多くの場合、中期経営計画は、
社長（もしくは経営陣の一部）が中心となって作られます。
時間をかけて分析し、練り上げた、渾身の計画書です。

しかし、社員にとってその計画は、
あくまで「社長が作ったもの」でしかありません。

人は、自分が関わっていないものに対して、
当事者意識を持ちにくいものです。

どんなに優れた内容の計画でも、
「聞かされただけ」のものは、他人事のまま終わってしまいます。
これは、社員の意識が低いからではなく、人間の自然な性質です。


もう一つ、その計画は、「組織軸」と「時間軸」の2つで、
具体的に分解されていますか、ということです。

組織軸というのは、「会社→部署→チーム→個人」という分解です。

3年後の会社の目標が、
自分の部署にとって何を意味するのか、
自分のチームは何をすべきなのか、
そして自分自身は何をすればいいのか。

ここまで分解されて初めて、
社員は「自分ごと」として計画を捉えられるようになります。


もう一つの時間軸は、「3年→1年→四半期→1か月」という分解です。

3年後のビジョンや数値目標は、いわば目的地です。
しかし、目的地だけを示されても、
人は今日から何をすればいいのか分かりません。

3年後の目標を1年ごとに、
1年の目標を四半期ごとに、
四半期の目標を1か月ごとに、少しずつ分解していく。

そうして初めて、「今月、自分は何をすればいいのか」が見えてきます。


この2つの軸を掛け合わせると、
「3年後の会社の目標」が、
「今月、自分のチームが取り組むこと」まで
具体的に落とし込まれます。

ここまで分解されて初めて、計画は日々の仕事とつながります。


つまり、中期経営計画が「発表しただけで終わる」のには、大きく2つの原因があります。

1つ目は、計画を作るプロセスに、関わる人が少ないこと。
2つ目は、組織軸・時間軸の両方で具体的な行動にまで分解されていないこと。


この2つを踏まえると、対策の方向性が見えてきます。

まず、計画を作る段階から、幹部や現場のキーパーソンを巻き込むこと。

そして、組織軸（会社→部署→チーム→個人）と
時間軸（3年→1年→四半期→1か月）の両方で、
具体的な行動にまで分解すること。

「今月、自分のチームは何をするか」まで見えていれば、
計画は絵に描いた餅ではなく、日々の仕事の指針になります。

また、会社全体の計画に巻き込める人数は少なかったとしても、
組織軸・時間軸で分解するプロセスには
現場に近い社員まで巻き込むことができ、
「自分たちの計画」に近づきます。

あなたの会社の中期経営計画は、
社員が「自分たちの計画だ」と思えるものになっていますか？

ちなみに、私はこのような形で経営計画の策定をサポートしています。
https://www.kuraishi-mc.com/plan.html



ご質問、まだまだ募集しております。
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今回の相談者の会社のように、
計画が実行されないのは「作り方・伝え方・仕組み」の問題であることがほとんどです。

本セミナーでは、その原因と、失敗する会社・成功する会社の違いを、
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https://www.kuraishi-mc.com/news/2026-08-06.html

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（編集後記）
先日、夏休みの子供たちを連れて、韓国に行ってきました。

行ってみて思ったのは…ハングルは本当に分からない！

昨年の台湾旅行では、
漢字で書いてあるので概ね意味が分かることも多かったのですが
ハングルは勉強しないと全く分からないですね…

主要な観光地では
概ね英語や日本語が併記されているので助かりました。

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