自走式組織コンサルタントの倉石が、人と業績が同時に伸びる会社づくりのヒントをお伝えしています。

Youtubeと首っ引きで…
続きは編集後記で。




先日、人的資本経営を実践している企業の
お話を聞く機会がありました。

中小企業でありながら、
様々な取り組みをして
業績も社員のエンゲージメントも好調です。

そんな企業も、ひと昔前は
社長が望む事業展開をすることに必死で
人材育成には手をつけることができないでいました。

そんな中で、まず着手しようとしたのが
実態と合っていない人事評価制度の変更。

経営者から部門長まで、
そしてコンサルタントが集まって
会議をしました。


が。

私はいつもセミナー等で
「人事評価制度は、土台がないとうまく行かない。
経営者はすぐにここに手をつけたがるけれど、
まずは土台作りに力を入れないといけない」
とお伝えしています。

その原則から行くと、
人事評価制度に始めに着手するというのは
悪手ではあります。

その会議がどうなったかと言うと…


揉めに揉めたそうです。



社長が「各部門の求める人材は？」と聞いても
部門長は「そもそも会社の求める人材が分かりません」

社長が「各部門の目標は？」と聞いても
部門長は「そもそも会社の未来像が分かりません」


社長としては、これまでもずっと
会社のミッションやビジョンについて伝えてきたつもりでした。

でも、全くもって伝わっていなかったんです。

これでは、人事評価制度どころではありません。



結局何から始めたかと言うと、
会社のビジョンとバリューを作り直すところからでした。

ミッションは普遍的なものとして置いておき、
ビジョン（将来のありたい姿）と
バリュー（自分たちが大切にしたい価値観）を
全社員を巻き込んで作りました。


そうして作ったミッション・ビジョンから
育ってほしい人材像を明確にし
能力に関する評価項目を作ったり

バリューから情意評価項目を作ったり

ビジョンから事業計画と各部目標を作ったりと

組み立てていったそうです。



結果、人事評価制度が出来上がる頃には
最初の会議から2年の歳月が経っていました。

そして、その頃には
経営者と部門長の間にあった深い溝は埋まり、
部門長も経営者と同じ目線で
未来をイメージし、考えることができるようになっていました。


私は、なるほどな、って思いました。

土台のないところに人事評価制度は作れません。
その土台を、喧々諤々しながら
作っていったんだなと感じました。


メルマガをお読みの方の中にも、
人事評価制度を変えたい、
そうすればうまく行くのに…
と思っている方もいらっしゃるかもしれません。

その前提として、
会社のミッション・ビジョン・バリューが明確で
浸透していることや
管理職が経営者の考えを理解して
経営者目線で考えることができるようになっていること、
そして上司と部下の間に信頼関係があること。

こういった土台が必要です。

皆さんの会社の人事評価制度には
土台があるでしょうか？

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「悩んでいたことがすっきりと晴れた」
とのコメントをいただいています。
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（編集後記）

今年、長女が七歳の七五三です。
着物のレンタルから着付け、写真撮影まで
全部やってもらうのも検討しましたが、
長女のお気に入りの着物を買って、
家で着付けすることにチャレンジ。

浴衣すらも着付けしたことがないので、
Youtubeと首っ引きで練習中

Youtubeさまさまです！
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