自走式組織コンサルタントの倉石が、人と業績が同時に伸びる会社づくりのヒントをお伝えしています。

あれ、もう？
…続きは編集後記で。


先日、ある経営者からこんなご相談をいただきました。

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管理職に権限を渡していきたいので、
「自分で判断していいんだぞ」と日頃から伝えています。
しかし、いつまでたっても
私が判断しなければいけない状況が変わりません。

特に、複数部署が関わることになると
私が間に立って調整しなければいけないんです。

管理職が判断できるようにするためには
どう育てたらいいんでしょうか？
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これ、社長の言葉尻だけをとらえると、
「管理職を育てよう！」という話になるのですが
本当にそれが問題なんでしょうか？



問題の原因は別にあるのでは？と思い
ヒアリングを重ねていきました。

すると、こんなことが分かってきました。

会社では様々なミーティングが行われている。
各部内でのミーティングはもちろん、
A部とB部、B部とC部など、
連携が必要な部署の間で実施しており、
社長はほぼすべてのミーティングに出ている。


ということでした。

原因は、社長だけがすべての情報を知っている、という
情報の偏りでした。


これも、いつもの氷山モデルで説明することができます。

氷山モデルとは、
問題を捉える際の「視点の深さ」を
4段階で示すものです。

表面にあって注目されやすい「できごと」
できごとの起こる中長期的な傾向である「パターン」
パターンを生み出す「構造」
さらにその構造の前提にある「メンタルモデル」に
分けてとらえます。


＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「できごと」
何が起こったのか？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「パターン」
どんなパターンなのか？
繰り返し起こっていることは何か？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「構造」
何がパターンを引き起こしているか？
どんなメカニズムになっているのか？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「メンタルモデル」
どんな思い込みがあるのか？
何がそうさせているのか？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝



この会社では、こんな具合です。


できごと：管理職が判断できない
パターン：部署間の問題の判断や調整が難しい
構造：情報の全体像を管理職がつかめる仕組みがない
メンタルモデル：社長に依存する


「自分で判断してもいいんだから、もっと管理職の自覚を持って！」というのは
メンタルモデルへの働きかけです。

ただ、構造を変えないままメンタルモデルだけを変えるのは
非常に困難です。
（人によっては、できる人もいると思います）

構造にアプローチする、つまり
全部署の管理職が情報を共有できる仕組みを作ることが
必要です。

それは会議かもしれないし、
情報を集約したデータベースかもしれませんが、

この構造を変えることで、
自分たちが把握できる情報が多くなり、
判断できることが増え、
結果的に社長依存のメンタルモデルが変化していきます。

私はいつも、こんな風に組織を見ています。
できごと（お悩み）をお聞きするとき、
常に「それを引き起こしている構造は何だろう？」と考えています。

この視点を持たずに
できごとやメンタルモデルに対応し続けていませんか？

あなたの会社では、どうですか？

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実施してくださった方からは
「部下との関わり方をどうすればいいかが分かった」
「悩んでいたことがすっきりと晴れた」
とのコメントをいただいています。
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（編集後記）
あっという間に寒くなり
2025年の足音が聞こえてきました。

この前2024年になったばかりなのに…
と思っているのは
私だけでしょうか？
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