自走式組織コンサルタントの倉石が、人と業績が同時に伸びる会社づくりのヒントをお伝えしています。

今年こそ…
続きは編集後記で。


次世代リーダーを育成したい…
多くの企業からリクエストをいただきます。

現在の経営陣はもう50代・60代で
次の世代を経営幹部として育てていきたい。

こうした場合に取られる代表的な手法が
アクションラーニングです。

アクションラーニングとは、平たく言うと
「やりながら学ぶ」「学びながらやる」こと。


具体的には
マネジメントや事業戦略について学びながら
経営課題の解決、新規事業プラン立案などを
次世代リーダーたちがチームになって取り組みます。

経営陣に承認を得て
実際にそれを実行に移す…というのが
王道パターンです。



新規事業立案、となると中小企業には取り組みにくいため
私が数十人規模の企業に対して行う場合
「部署をまたいで起きている問題を解決する」
といったプロジェクトを担っていただくケースが多いです。

次世代リーダー候補を部署横断で集め
そのメンバーのチームビルディングを行いながら
現状と理想を描き
そのギャップを埋める方策を考え
現場を巻き込みながら
実行に移していただきます。


が、これがうまく行かないケースがあります。

そのパターンは決まっていて、
「次世代リーダーたちのプロジェクトで決めたことに対し
現経営陣が文句をつける」パターン。

せっかく決めたことが全く進まないので
成果が出ないことはもちろん、
次世代リーダーのやる気を削ぐ結果となります。


どうすればいいかと言うと…
ポイントは3つあります。

1つ目は、任せる範囲を決めて、
そこは口を出さない、と決めること。

経営に関わる重大な問題まで任せることはできないので
どこまでなら次世代リーダーが決めてもいいのか？を
事前に線引きしておきます。

任せると決めた部分は、
途中で口を出してはいけません。


2つ目は、経営陣が承認するプロセスを組み込んでおくこと。
線引きをはみ出る部分が出てくるのはつきものですから
予め経営陣に承認を得る時期を決めておきます。


3つ目は、「試行錯誤」を認め、見守ると経営陣が決めること。
次世代リーダーが初めから最適な解決策を出せる、
と考えるのは、期待しすぎでしょう。

また、現経営陣は成功体験がありますから、
「こうすればうまく行くのに」という正解が見えることもあるでしょう。
（その正解が、今も正解なのかは分かりませんが…）

ただし、それを指示命令してしまったら
「次世代リーダー育成」という目的が達成できません。

うまく行かないことを発見し、修正するプロセスが
育成の一環と考えて、
試行錯誤を見守ることが必要です。

したがって、プロジェクトが解決すべき課題は
「ものすごく緊急なこと」は避けて
「重要性は高くとも、緊急性はそこまで高くないこと」を選びます。



こうした3つのポイントを押さえて
プロジェクトを進めることで
次世代リーダー育成と、実際の課題解決が
同時に進みます。


内容や進め方など、ご興味のある方はこちらもご覧ください。
https://www.kuraishi-mc.com/kaigi.html


皆さんの会社では、次世代リーダー育成、できていますか？


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（編集後記）

これまでずっと、
日傘を持ち歩くのは面倒だし
そんなに長い距離歩かないし
子供といるときには帽子の方が便利だから…と思っていましたが、
さすがにあまりにも暑いので、
今年こそ日傘を買おうと思います。

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