人と業績が同時に伸びる会社づくり Vol.184 インセンティブは是か非か？
怪しい言葉？
…続きは編集後記で。
前回は、「インセンティブをやめたら従業のやる気が大きく下がってしまった」という事例について、
「アンダーマイニング効果」という
心理学の理論を用いて説明しました。
https://mail.os7.biz/b/xzgb/1730313
今回は、その会社に対して
どのような提案を行ったのか？ということを
解説したいと思います。
先方の要望としては、
「（例えば"予約者増加数×〇円を配布する"というような）
新たなインセンティブの仕組みを作ってほしい」
「年に１回、インセンティブの計算方法を変更することによって、
実態と乖離するのを防ぐ」
とおっしゃっていました。
ただ、私としてはそれはお勧めしませんでした。
というのは、
インセンティブを固定的なものにすると
変更する際に必ず
「得になる人」と「損する人」が出てきます。
つまり、必ず不満を持つ人が
出てくるということです。
経営環境が常に変化するような企業では
インセンティブシステムも
静的なものではなく動的なものに
する方が適しています。
私がこの企業に提案したのは、
部門および個人の四半期目標を設定し、
その目標達成を測る。
達成度に応じて、
営業利益のうち一定割合を各部、
そして個人に配布する。
さらに、その目標設定においても
全社～部～個人がつながるような設計にする、
というものです。
これは、OKRという目標管理の仕組みを
この企業に合わせてアレンジしたものです。
この仕組みを運用して
目の前の課題を解決するとともに、
ミッション・ビジョン・バリューを
全社員を巻き込んで作成し、浸透させる。
その後、
各ポジションの役割責任を明確にする、
管理職候補を育成する、
そして最後に
人事制度・評価制度・報酬制度を構築する…
という形で
ステップバイステップで
人事の仕組みを構築していく、
ということを提案しました。
企業経営者と話をしていると、
「評価制度を作りたい」という話になりがちですが、
真っ先に評価制度に取り組むと
大体うまく行きません。
私の提案で、上記の順番にしたのには意味があります。
どのような順番で行うのがいいのか、
それはどのような理論に基づいているのか、
そして自社では
何をどのような順番で行うべきなのか…
こうした考え方を学び、
自社組織の状態を診断し、
個別コンサル付きで
施策の内容と順番を組み立てる、
という７か月間の講座を計画しています。
https://coachingfarmjapan.com/shrm/
5/24開始で、
まだ若干名募集しています。
ご興味のある方はご連絡くださいね！
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（編集後記）
先週、子供と香港に行ってきました。
怪しい土産物屋や
地元民に愛されているローカルグルメ、
市場や屋台街など
香港を堪能してきました。
お土産として、
ものすごく怪しい顔をした
変な顔のスイカのキーホルダー？を購入しました。
スイカが、広東語（だと思われる言葉）で
しゃべるのですが、
何と言っているのかわかりません。
ものすごく変な言葉だったらどうしようと思って、
香港にいる間はうかつにボタンを押せませんでした。
広東語に詳しい方がいたらご連絡ください(笑)
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